Дипломная (вкр): Управление персоналом

На рис. 2.1 представлена организационная структура ООО «Виола».

Рис. 2.1. Организационно-производственная структура ООО «Виола»

Организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру, в которой существует прямое подчинение непосредственному начальнику и разделение по направлениям работы (по функциональной принадлежности). Генеральный директор отвечает за все вопросы, касающиеся внешней и внутренней политики организации, составляет и подписывает основную документацию, отдает распоряжения всем сотрудникам.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Виола» по магазинам и отделам в г. Санкт-Петербург, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Технико-экономические показатели деятельности ООО «Виола» за 2011-2013 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2011	2012	2013	Отклонения 2013/2011
						+/-	Темп роста, %
1.	Выручка	Тыс. руб.	234760	272977	295575	+60815	125.91
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	184521	221581	240945	+56424	130.58
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	614	491	380	-234	61.89
4.	Численность работающих	Чел.	246	237	229	-17	93.09
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	45614	46438	54136	+8522	118.68
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	24333	21061	23764	-569	97.66
7.	Рентабельность производства	%	13.19	9.50	9.86	-3.33	Х
8.	Рентабельность продаж	%	10.37	7.72	8.04	-2.33	Х
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	954.31	1151.80	1290.72	+336.41	135.25
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	382.35	555.96	777.83	+395.48	203.43
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	15.452	16.328	19.700	+4.248	127.49

По данным таблицы 2.1 видно, что за 2013 год объем реализации вырос на 25,91%, себестоимость - на 30,58%, в итоге сокращение балансовой прибыли составило 2,34%. Стоимость основных фондов сократилась на 38,11%, в результате с учетом роста выручки фондоотдача увеличилась на 103,43%.

Численность персонала за 3 года сократилась на 17 человек, в результате с учетом роста выручки увеличилась производительность труда на 35,25%. Также наблюдается рост средней заработной платы (на 4,248 тыс. руб. на человека в месяц) и, следовательно, фонда оплаты труда, несмотря на сокращение численности, - на 18,68%. ООО «Виола» снизила рентабельность своей деятельности и рентабельность продаж на 3,33% и 2,33% соответственно.

Необходимым элементом финансового анализа предприятия является исследование результатов финансово-хозяйственной деятельности, которые характеризуются суммой прибыли или убытка.

Данные для оценки динамики показателей прибыли ООО «Виола» за отчетный период (2011-2013 гг.) приводятся в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Анализ динамики финансовых результатов деятельности ООО «Виола»

Показатели	2011		2012		2013
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. Выручка от продажи	234760	100	272977	116.28	295575	125.91
2. Себестоимость продаж	184521	100	221581	120.08	240945	130.58
3. Коммерческие расходы	25906	100	30335	117.10	30866	119.15
4. Прибыль (убыток) от продаж	24333	100	21061	86.55	23764	97.66
5. Проценты к получению	65	100	40	61.54	80.00
6. Проценты к уплате	556	100	882	158.63	3245	583.63
7. Прочие доходы	215	100	170	79.07	2	0.93
8. Прочие расходы	1023	100	775	75.76	1333	130.30
9. Прибыль до налогообложения	23034	100	19614	85.15	19240	83.53
10. Налог на прибыль	4722	100	4022	85.18	4014	85.01
11. Чистая прибыль (убыток)	18312	100	15592	85.15	15226	83.15

По данным таблицы 2.2 видно, что в 2013 г. предприятием была получена чистая прибыль в сумме 15226 тыс. руб., что на 3086 тыс. руб. или на 16,85% меньше, чем в 2011 г. Снижение финансового результата обусловлено в большей мере превышением темпов роста себестоимости продаж (рост на 56424 тыс. руб. или на 30,58) над темпами роста выручки (рост на 60815 тыс. руб. или на 25,91%). При этом наблюдается рост коммерческих расходов на 4960 тыс. руб. или на 19,15%, процентов к уплате (в 5,8 раза) и прочих расходов (на 30,30%) при сокращении процентов к получению (на 20,00%) и прочих доходов в 107,5 раза, что также повлияло на снижение прибыли.

Рентабельность - это относительный показатель уровня доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности.

Таблица 2.3. Показатели рентабельности ООО «Виола»

Наименование показателя	2011	2012	2013
Рентабельность активов (имущества) по прибыли до налогообложения	0.3622	0.2464	0.1966
Рентабельность активов (имущества)	0.2879	0.1958	0.1556
Рентабельность собственных средств	0.6463	0.3550	0.3027
Рентабельность основной деятельности	0.1156	0.0836	0.0874
Рентабельность оборота	0.1037	0.0772	0.0804

Данные табл. 2.3 позволяют сделать следующие выводы. В целом по предприятию наблюдается ухудшение в использовании его имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие в 2012 году получило меньше прибыли, чем в предыдущие годы. Однако по основной деятельности показатели несколько улучшились. При этом хотелось бы отметить, что в целом показатели рентабельности говорят о недостаточно успешной деятельности предприятия, их значения в большинстве ниже 20%.

2.2 Анализ структуры и динамики персонала организации

Проведем анализ персонала и в первую очередь рассмотрим структуру персонала ООО «Виола» и ее изменение за последние 3 года.

Таблица 2.4. Структура персонала по основным категориям за 2011-2013 годы

Категория персонала	2011		2012		2013		Отклонения
	Кол-во, чел	Удельный вес, %	Количество, чел	Удельный вес, %	Количество, чел	Удельный вес, %	2011>2012		2012>2013
							Абс. +/-	Отн.%	Абс. +/-	Отн.%
Руковдители	13	5	13	5	13	6	0	100	0	100
Специалисты	36	15	33	14	31	14	-3	92	-2	94
Служащие	27	11	25	11	23	10	-2	93	-2	92
Торговый персонал	153	62	149	63	145	63	-4	97	-4	97
МОП	17	7	17	7	17	7	0	100	0	100
Итого:	246	100	237	100	229	100	-9	96	-8	97

В Таблице 2.4 видно, что динамика отсутствует лишь в двух категориях персонала - это руководители и МОП. Эти сотрудники работают в организации постоянно, их не сокращают, т.к. они занимаются специализированной деятельностью, их должности не имеют конкуренции, т.к. их обязанности не могут быть распределены между другими сотрудниками.

При этом наблюдается полная негативная динамика по показателям численности других сотрудников, в частности, специалистов, служащих и торгового персонала. Их сокращают и увольняют, т.к. их обязанности могут выполнять другие, что сэкономит затраты на персонал в организации.

На рис. 2.2 представлен удельный вес различных категорий персонал ООО «Виола» в 2013 г.

Рис. 2.2. Динамика удельного веса различных категорий персонала в ООО «Виола»

На рис. 2.2 видно, что большую долю персонала ООО «Виола» составляет торговый персонал, к которым относятся продавцы-консультанты, кассиры, координаторы, администраторы - 63%.

Среди остальных категорий персонала выделяется группа специалистов. Поскольку эти группы являются основными в организации, следует обратить внимание именно на них и на применение современных персонал-технологий именно на этой категории персонала.

В ходе анализа обеспеченности ООО «Виола» трудовыми ресурсами проведем сравнительный анализ изменения общей численности персонала и количества уволенных работников за последние два года. Показатели изменения численности персонала за 2011-2013 года представлены в Таблице 2.5.

Таблица 2.5. Изменения общей численности персонала за 2011-2013 годы

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение 2013 от 2011
				+/-	%
Численность работников на начало года, чел.	259	246	237	-22	91,51
Принято на работу, чел.	54	62	65	+11	120,37
Уволено с работы, чел. в т.ч. по причинам: ухода на пенсию увольнения по собственному желанию увольнения по инициативе администрации	67  3 43 21	71  6 37 28	73  10 39 24	+6  +7 -4 +3	108,96  333,33 90,70 114,29
Численность работников на конец года, чел.	246	237	229	-17	93,09

Используя данные таблицы 2.5, характеризующие движение персонала, рассчитаем следующие показатели:

. Среднесписочная численность работников за год. Определяется путем сложения списочной численности работников на начало года со списочной численностью работников на конец года:

Чср = (Чнп + Чкп)/2 (2.1)

С_р.ч. 2011 год =(259+246)/2= 253 человека;

С_р.ч. 2012 год =(246+237)/2= 243 человека;

С_р.ч. 2013 год =(237+2329)/2= 233 человека.

. Коэффициент оборота по прибытию персонала, определяется отношением принятых работников к среднесписочной численности:

Кприб = (Чпр / Чср) (2.2)

К_п 2011 год =54/253=0,21;

К_п 2012 год =62/243=0,26;

К_п 2013 год =65/233=0,28.

. Коэффициент оборота по выбытию персонала, определяется отношением уволенных работников к среднесписочной численности:

Квыб = (Чув / Чср) (2.3)

К_в 2011 год =67/253= 0,26;

К_в 2012 год =71/243= 0,29;

К_в 2013 год =73/233= 0,31.

. Коэффициент текучести персонала определяется путем сложения численности уволенных, за период по неуважительной причине с численностью уволенных за период работников по собственному желанию.

Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср (2.4)

К_т 2011 год =(21+43)/253=0,25;

К_т 2012 год =(37+28)/243=0,27;

К_т 2013 год =(39+24)/233=0,27.

Результаты проведенных расчетов сведены в таблицу 2.6.

Таблица 2.6. Коэффициенты движения персонала в период за 2011-2013 годы

Показатели	2011	2012	2013
Среднесписочная численность, чел.	253	243	233
Коэффициент оборота персонала по приему	0,21	0,26	0,28
Коэффициент оборота персонала по выбытию	0,26	0,29	0,31
Коэффициент текучести персонала	0,25	0,27	0,27
Причины увольнения по собственному желанию	- недостаточ-ная заработная плата; - несвоевре-менная выплата заработной платы; - семейные обстоятельства.	- несвоевре-менная выплата заработной платы; - условия труда; - семейные обстоятельства.	- условия труда; - отсутствие нематериальной мотивации; - отсутствие возможностей развития; - семейные обстоятельства.

Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о высоком коэффициенте оборота персонала и текучести кадров. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди продавцов. Это можно объяснить тем, что их деятельность связана большим напряжением в работе. Некачественное выполнение обязанностей среди этой категории работников может быть обусловлено недостаточной стрессоустойчивостью персонала. Этого можно было бы избежать при более качественном отборе персонала при приеме на работу. Также важными причинами текучести персонала являются отсутствие системы нематериальной мотивации и отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии.

Процессы увольнения, подбор персонала, замещение позиций подразумевают как очевидные, так и неочевидные издержки. Наиболее опасны для ООО «Виола» неочевидные последствия ухода ключевых сотрудников. Так в 2012 году при увольнении 2 старших администраторов, которые длительный период времени до этого работали в ООО «Виола», пришлось долго искать новых сотрудников, снизилось качество работы. Вновь пришедшие на замену администраторы не сразу включились в работу, долго проходил период адаптации к новым условиям труда, что также сказалось на качестве работы всего коллектива.

Из всего вышесказанного очевидно, насколько важен для ООО «Виола» показатель текучести ключевого персонала и его регулярный мониторинг для принятия срочных управленческих решений в кризисных условиях.

При этом следует обратить внимание на внедрение мотивационных технологий, что будет способствовать более качественному труду персонала ООО «Виола» и увеличению прибыли при повышении уровня показателей реализации.

В ООО «Виола» используется тарифная система оплаты труда, и применяются для различных должностей как повременно-премиальная, так и контрактные формы оплаты труда.

В компании разработано положение по заработной плате и премированию, в котором отражены следующие разделы: система оплаты труда, вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, виды компенсационных выплат, стимулирующие надбавки, условия начисления премий, показатели премирования, виды премий, социальных программ.

Должностные оклады и часовые ставки по должностям устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым генеральным директором. Размер должностного оклада и часовой ставки фиксируется в трудовом договоре, заключаемом с работником.

Применяемые виды компенсационных выплат: оплата сверхурочной работы, оплата труда в ночное время, оплату труда за работу в выходной или нерабочий праздничный день, применение коэффициента развитости уровня розничной торговли в регионе (КРУТ), для директоров магазинов еще и коэффициент объема годового торгового плана (КОСТ), коэффициент количества (LDP).

Стимулирующие выплаты (премии) могут начисляться с периодом: месяц, квартал, год. Показатели премирования - это показатели производственных и торговых результатов, при отсутствии хотя бы одного из которых премия не назначается.

Виды показателей ежемесячного премирования: выполнение плана продаж (бонус «NSst»), индивидуального плана продаж (NSi), обеспечение сохранности товара, соблюдение дисциплины, работа персонала.

Виды показателей квартального премирования (только для директоров): конвертация (отношение покупателей к посетителям магазина), средний чек в штуках (отношение проданных товаров по чеку к количеству чеков в магазине), средний чек в рублях, продажи в час, целевой показатель на персонал (утверждается отделом контроллинга).

Расчет заработной платы директора:

Оклад * коэффициент КРУТ * коэффициент КОСТ * коэффициент LDP * коэффициент по конвертации * коэффициент бонуса по среднему чеку * коэффициент бонуса по продажам в час + бонус NSst.

Расчет заработной платы остальных сотрудников магазина:

Оклад * коэффициент КРУТ + бонус NSst + бонус за выполнение индивидуального плана продаж NSi.

Например, зарплатная матрица старшего продавца розничного магазина в г. Санкт-Петербург с учетом плана продаж и отработанных часов выглядит следующим образом (Приложение 1).

Проведем анализ фонда заработной платы ООО «Виола» (Приложение 2). Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что оплата по окладам выросла за анализируемый период на 6068 тыс. руб. или на 15,48%, доплаты и надбавки - на 35,99%, премии - на 38,02%, оплата очередных отпусков - на 27,86%, единовременные поощрительные премии - на 60,52%. В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2011 годом на 18,68% или на 8522 тыс. руб., это произошло в результате увеличения среднемесячной заработной платы за три года на 4248 руб. или на 27,49%, несмотря на сокращение численности персонала на 17 человек.

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Виола»

В ООО «Виола» используются следующие нормативно-методические документы регулирующие работу с персоналом:

1.      Устав

2.      Трудовой договор

.        Правила внутреннего трудового распорядка

.        Штатное расписание

.        Должностная инструкция

.        Трудовой кодекс РФ

.        Положение по оплате и стимулированию труда

.        Инструкция по соблюдению правил техники безопасности

.        Положение о защите персональных данных

.        Положение о командировках

.        Положение о коммерческой тайне

Эти документы организация ежедневно использует в своей работе.

В качестве законодательной базы, в рамках которой осуществляется регулирование трудовых отношений в ООО «Виола», выступает Трудовой кодекс Российской Федерации и Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

Отношения между работодателем ООО «Виола» и работниками также регулируются:

трудовыми договорами, заключаемыми с каждым отдельным сотрудником;

правилами внутреннего трудового распорядка;

другими внутренними процедурами.

Сотрудник считается принятым на работу после подписания трудового договора и издания внутреннего приказа о назначении его на должность. Работодатель делает запись в трудовой книжке сотрудника с указанием названия компании, даты начала в ней трудовой деятельности и номера внутреннего приказа.

Трудовой договор представляет собой соглашение между работодателем ООО «Виола» и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

В трудовом договоре ООО «Виола» указывается: Ф.И.О. работника, его паспортные данные, место работы (с указанием структурного подразделения); дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция; права и обязанности работника; права и обязанности работодателя; характеристики условий труда, компенсации и льготы работников; режим труда и отдыха; условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью и т.д.

Трудовые договоры ООО «Виола», как правило, заключаются на неопределенный срок. Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, при этом если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. Испытательный срок в ООО «Виола» составляет 1 месяц.

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Виола» содержат следующие основные положения: порядок приема и увольнения работников; основные права и обязанности работников и работодателя; рабочее время и время отдыха; порядок премирования и поощрений; порядок дисциплинарных взысканий.

ООО «Виола» предоставляет работникам все социальные гарантии, предусмотренные законодательством Российской Федерации: на каждого сотрудника выплачиваются регулярные взносы в Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования, Фонд обязательного социального страхования, также обеспечивается обязательное страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

Таким образом, управление персоналом на предприятием осуществляется на данный момент в основном официальным регулированием трудовых отношений. Анализ причин текучести кадров показал, что основными причинами ухода сотрудников являются: отсутствие системы нематериальной мотивации и отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии. Также отмечается надостаточно квалифицированная работа по подбору кадров и адаптации новых сотрудников на предприятии. Данные причины являются следствием отсутствия важнейших функций системы управления персоналом. Следовательно, необходимо разработать предложения по формированию основных функций системы управления персоналом ООО «Виола».

3. Предложения по формированию системы управления персоналом ООО «Виола»

 

.1 Разработка проектных предложений по формированию системы управления персоналом ООО «Виола»

В связи с тем, что предприятие ООО «Виола» планирует развивать не только торговый, но и трудовой потенциал (в 2014 г. планируется расширить штат сотрудников), руководством принято решение о формировании эффективной системы управления персоналом.

Как уже было определено в 1 главе дипломной работы, система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации за счет целенаправленной работы с сотрудниками организации, как основного ресурса. Руководство компании ООО «Виола» должно обратить внимание на психологическую составляющую ведения бизнеса и понимать, что для успеха компании нужно понимать не только, как разбогатеть, но и приумножать заработанное и развивать свою деятельность.

Под влиянием внешней среды для повышения эффективности результатов своей деятельности, организации необходимо перестраивать систему управления. В первую очередь это касается системы управления персоналом, ее оптимизации.

Формирование системы управления персоналом ООО «Виола» осуществляется в несколько этапов. На первом этапе происходит оценка существующей системы и предложение альтернатив для ее реорганизации; выясняются ответы на вопрос: все из необходимых задач решаются в настоящее время; как организовано информационное взаимодействие между подсистемами, такая квалификация и потенциал специалиста, отвечающего за работу. Первый этап был проведен во 2 главе дипломной работы.

На втором этапе осуществляется проектирование новой системы управления персоналом, разработка детального проекта изменений, включая комплект нормативных и организационных документов.

Проведенные преобразования должны носить постепенный характер, чтобы не вызвать чрезмерного сопротивления работников и облегчить формирование системы управления персоналом. На третьем этапе оптимизации системы управления персоналом происходит внедрение изменений, включая обучение сотрудников системы управления персоналом новым методам работы.

Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом есть две составляющие: материальная и нематериальная. Материальной составляющей результата является повышение труда, качества выполняемой работы, уменьшение сроков ее выполнения.

Под нематериальной составляющей понимается достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, улучшение условий труда, достижения органичного взаимодействия между различными элементами системного управления персоналом.

Таким образом, формирование системы управления персоналом ООО «Виола» будет способствовать повышению результатов деятельности всей организации.

Опишем основные элементы формируемой системы управления персоналом ООО «Виола».

) Привлечение и подбор персонала, его адаптация в ООО «Виола».

Деятельность любой организации, в том числе и предприятия ООО «Виола», неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Осуществление набора и подбора кандидатов на имеющиеся вакансии должно проходить в несколько этапов (рисунок 3.1).

Основные требования к кандидату на открытую вакансию должны определяться на основании должностной инструкции к данной вакансии, они должны отвечать на вопросы: какой кандидат, какие у него должны быть профессиональные качества и зачем он нужен предприятию.

Рис. 3.1. Основные этапы набора и отбора персонала ООО «Виола»

Например, при приеме на работу продавцов-консультантов будут выдвигаться следующие требования:

необходимое требование - образование не ниже среднего специального, желателен опыт работы продаж сумок (галантереи, одежды, обуви), грамотная речь, хорошо развитые коммуникативные навыки, активность, инициативность, ответственность, отсутствие дневной учебной занятости;

желательное требование - опыт работы в программе 1С;

фактором, не совместимым с выполнением работы, является заболевание хроническим алкоголизмом, наркотической зависимостью, психические заболевания.

Принятие решений при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей. Основным фактором, побуждающим принять решение о поисках нового работника менеджером по персоналу ООО «Виола» совместно с руководством, будет являться рост объемов грузоперевозок. В настоящее время в связи с расширением деятельности предприятия необходимо подобрать большое количество квалифицированного персонала.

В процессе поиска кандидатов в ООО «Виола» можно использовать следующие источники набора:

внутренние источники: кандидат на открытую вакансию подбирается из сотрудников компании, что способствует его карьерному росту (например, менеджер по продажам может стать старшим менеджером, бухгалтер - заместителем главного бухгалтера или экономистом и пр.); можно периодически проводить акцию «Приведи друга», после испытательного срока нового сотрудника тому, кто его порекомендовал, выплачивается премия от 5-10 тыс. руб.;

внешние источники: публикуются объявления об открытой вакансии в местных газетах (например, «Из рук в руки»); размещаются объявления в Интернете на крупных сайтах о работе (http://www.job.ru/, #"826667.files/image005.gif">

Рис. 3.2. Этапы проведения оценки персонала ООО «Виола»

подготовка и размножение документации,

информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

- формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение,

- организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия,

заполнение анкеты «Аттестация», обработка результатов,

подведение итогов оценки и аттестации,

принятие персональных решений о продвижении, направлении на учебу, перемещении или увольнении работника.

По итогам аттестации руководитель должен принимать решения о повышении сотрудника в должности, направлении на дополнительное обучение и пр. Аттестацию целесообразно проводить поочередно во всех структурных подразделениях.

Для формирования и постановки на предприятии ООО «Виола» необходимо принять на работу квалифицированного менеджера по персоналу (создание отдела по управлению по персоналом на данном этапе развития нецелесообразно, создавать отдел из 2-3 человек рекомендуется, когда численность персонала на предприятии достигнет 100 человек). В Приложении представлена разработанная Должностная инструкция менеджера по персоналу ООО «Виола».

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности проектных предложений

Социальная эффективность формирования системы управления персоналом в ООО «Виола» представлена в Приложении 3.

Затраты на формирование системы управления персоналом будут состоять из заработной платы принятого на работу менеджера по управлению персоналом в размере 25000 руб. в месяц или 300 тыс. руб. в год (текущие затраты). Единовременные затраты на формирование системы управления персоналом будут состоять в оплате услуг кадрового агентства по подбору менеджера по персоналу (10 тыс. руб.).

Ожидаемый экономический эффект формирования системы управления персоналом заключается в увеличении производительности труда и, следовательно, выручки предприятия на 5% по сравнению с уровнем 2013 г. (без учета наращивания объемов розничного товарооборота и трудового потенциала).

Таблица 3.3. Экономическая эффективность мероприятий по формированию системы управления персоналом ООО «Виола»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Отклонения 2013/2011
					+/-	Темп роста, %
1.	Выручка	Тыс. руб.	295575	310354	+14779	105,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	240945	253302	+12357	105,13
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	380	380	100,00
4.	Численность работающих	Чел.	229	230	+1	100,44
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	54136	54436	+300	100,55
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	54630	57052	+2422	104,43
7.	Рентабельность производства	%	22,67	22,52	-0,15	Х
8.	Рентабельность продаж	%	18,48	18,38	-0,10	Х
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	1290,72	1349,37	+58,65	104,54
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	777,83	816,72	+38,89	105,00
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	19,700	19,723	+0,023	100,12

Таким образом, выручка магазина увеличится на 14779 тыс. руб. или на 5,00% при росте себестоимости на 5,13% (вследствие увеличения фонда оплаты труда на 0,55%), что приведет к увеличению прибыли от реализации на 2422 тыс. руб. или на 4,43%.

Рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов (прироста прибыли) к величине капиталовложений (единовременных затрат на реализацию проекта) и рассчитывается по следующей формуле:

ИД = , (3.1)

Рассчитаем индекс доходности:

ИД = 2422 / 310 = 7,81.

Т.к. показатель больше единицы, то в целом проект можно считать экономически эффективным.

Период окупаемости (Т_ок) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

, (3.2)

Срок окупаемости составит:

Ток = 310 / 2422 = 0,13 года или 2 мес.

Таким образом, ориентировочно проект окупится через 2 месяца.

Одним из важнейших изменений, как в экономическом, так и в социальном плане, является непременное увеличение производительности труда, которое произойдет после внедрения мероприятий. Этому способствует ряд факторов:

серьёзный подход к процедурам и методам оценки персонала, т.е. исходя из цели данных процедур, сотрудник осознаёт их важность и влияние результатов оценки на своё положение и уровень дохода напрямую, что и должно сформировать более ответственный подход к прохождению процедур оценки.

более ответственное отношение руководства организации к нововведениям.

здоровая конкуренция в отделах кредитования и кассовых операций.

доступное разъяснение целей и последствий оценки сотрудникам, что, в свою очередь, формирует у персонала чувство причастности к управлению и к самой организации.

Таким образом, затраты на формирование системы управления персоналом экономически обоснованы и целесообразны, разработанные мероприятия являются эффективными и рекомендуются к внедрению в практической деятельности ООО «Виола».

Заключение

При современном уровне развития экономики, руководителям любых организаций, фирм, учреждений и т.д. уже невозможно обходиться без знаний ключевых теорий и технологий управления персоналом, который и оставляет человеческий фактор всего предприятия.

В современных крупных компаниях расходы по программам на персонал на практике рассматриваются как необходимый элемент корпоративной культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. С позиции управления важно выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые действительно влияют на характеристику персонала. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компаний, прежде всего, оценивается производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника.

Каждая организация должна искать свой способ управления персоналом, зависящий от конкретной ситуации, но ее общекорпоративная политика должна предполагать взаимодействие инновационных, финансовых, технологических стратегий одновременно со стратегией совершенствования управления и развития персонала.

Объект исследования дипломной работы - ООО «Виола» - юридическое наименование сети магазинов «1001 сумка». «1000 и одна сумка» - динамично развивающаяся сеть магазинов розничной торговли, специализирующаяся на продаже кожгалантереи. Ассортимент магазинов «1000 и одна сумка» насчитывает около 10 000 наименований продукции на любой, даже самый взыскательный вкус. Ассортимент товаров включает: женские сумки, деловые портфели и папки, молодежные, дорожные, спортивные сумки, перчатки, зонты, ремни, брелоки и многое другое.

За 2013 год объем реализации вырос на 25,91%, себестоимость - на 30,58%, в итоге сокращение балансовой прибыли составило 2,34%. Стоимость основных фондов сократилась на 38,11%, в результате с учетом роста выручки фондоотдача увеличилась на 103,43%. ООО «Виола» снизила рентабельность своей деятельности и рентабельность продаж на 3,33% и 2,33% соответственно.

Численность персонала за 3 года сократилась на 17 человек, в результате с учетом роста выручки увеличилась производительность труда на 35,25%. Также наблюдается рост средней заработной платы (на 4,248 тыс. руб. на человека в месяц) и, следовательно, фонда оплаты труда, несмотря на сокращение численности, - на 18,68%. Большую долю персонала ООО «Виола» составляет торговый персонал, к которым относятся продавцы-консультанты, кассиры, координаторы, администраторы - 63%.

Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о высоком коэффициенте оборота персонала и текучести кадров. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди продавцов. Это можно объяснить тем, что их деятельность связана большим напряжением в работе. Некачественное выполнение обязанностей среди этой категории работников может быть обусловлено недостаточной стрессоустойчивостью персонала. Этого можно было бы избежать при более качественном отборе персонала при приеме на работу. Также важными причинами текучести персонала являются отсутствие системы нематериальной мотивации и отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии.

Управление персоналом на предприятием осуществляется на данный момент в основном официальным регулированием трудовых отношений. Анализ причин текучести кадров показал, что основными причинами ухода сотрудников являются: отсутствие системы нематериальной мотивации и отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии. Также отмечается надостаточно квалифицированная работа по подбору кадров и адаптации новых сотрудников на предприятии. Данные причины являются следствием отсутствия важнейших функций системы управления персоналом. Следовательно, необходимо разработать предложения по формированию основных функций системы управления персоналом ООО «Виола».

В связи с тем, что предприятие ООО «Виола» планирует развивать не только торговый, но и трудовой потенциал (в 2014 г. планируется расширить штат сотрудников), руководством принято решение о формировании эффективной системы управления персоналом.

Формирование системы управления персоналом ООО «Виола» необходимо осуществлять в несколько этапов.

На первом этапе происходит оценка существующей системы и предложение альтернатив для ее реорганизации.

На втором этапе осуществляется проектирование новой системы управления персоналом, разработка детального проекта изменений, включая комплект нормативных и организационных документов.

На третьем этапе оптимизации системы управления персоналом происходит внедрение изменений, включая обучение сотрудников системы управления персоналом новым методам работы.

Таким образом, формирование системы управления персоналом ООО «Виола» будет способствовать повышению результатов деятельности всей организации.

Основные элементы формируемой системы управления персоналом ООО «Виола»:

) Привлечение и подбор персонала, его адаптация.

) Оценка и стимулирование труда на предприятии.

) Обучение и развитие персонала, дисциплина и увольнения персонала.

) Оценка и аттестация персонала.

Единовременные затраты на формирование системы управления персоналом будут состоять в оплате услуг кадрового агентства по подбору менеджера по персоналу (10 тыс. руб.), текущие затраты будут сосатоять в заработной плате принятого на работу менеджера по управлению персоналом (300 тыс. руб. в год). Ожидаемый экономический эффект формирования системы управления персоналом заключается в увеличении производительности труда и, следовательно, вручки предприятия на 5% по сравнению с уровнем 2013 г. (без учета наращивания объемов товарооборота и трудового потенциала).

Выручка магазина увеличится на 14779 тыс. руб. или на 5,00% при росте себестоимости на 5,13% (вследствие увеличения фонда оплаты труда на 0,55%), что приведет к увеличению прибыли от реализации на 2422 тыс. руб. или на 4,43%.

Индекс доходности проекта составит 7,81, т.к. показатель больше единицы, то в целом проект можно считать экономически эффективным. Ориентировочно проект окупится через 2 месяца.

Таким образом, затраты на формирование системы управления персоналом экономически обоснованы и целесообразны, разработанные мероприятия являются эффективными и рекомендуются к внедрению в практической деятельности магазина ООО «Виола».

Список использованной литературы

1.   Агеев А.А. Проблемы и особенности мотивации персонала на современном этапе развития российской экономики // Новый университет. Серия: Экономика и право, 2012. - №5. - С. 37-39.

2.      Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. - М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2010. - 444 с.

3.   Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 368 с.

4.      Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий. // Вестник СГСЭУ. - 2009. - №1 (25). - С. 29.

.        Горнаков, Э.И. Управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2011. - 560 с.

.        Горохова Е. Мотивация персонала 2012: могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег? // brainity.ru.

.        Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и К, 2010. - 291 с.

.        Демин Ю.М. Аттестация персонала: [полный комплект документов для аттестации персонала организации любого типа с учетом новейших изменений в Трудовом кодексе РФ] / Ю.М. Демин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2008. - 170 с.

.        Джинчарадзе Г.Р. Методические аспекты организации процедуры оценки персонала // Инженерный вестник Дона. 2012, Т. 20. №2. С. 340-345.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2010. - 1104 с.

.        Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2007. - 304 с.

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: [учебное пособие] / Е.П. Ильин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. - 512 с.

.        Калимуллин Д.М., Саакян С.А. Управление персоналом в период организационных изменений // Основы экономики, управления и права №5 (5), 2013. - С. 83-85.

.        Караваев В.А. Пути совершенствования системы управления персоналом // Корпоративный менеджмент, 2012. - №2. - С. 105-107.

.        Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

.        Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.

.        Кибанов А.Я. Составляющие организационно-экономического механизма формирования системы управления персоналом организации // Концепт. - 2013. - Современные научные исследования. Выпуск 1. - С. 1-17.

.        Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права, 2012. - №4. - С. 80-83.

.        Коблева А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2010. - С. 102-106.

.        Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления. Фундаментальный курс. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический проект, 2005. - 1136 с.

.        Ламбрев В.Г., Мясоедова Т.Г. Управление персоналом предприятия в рамках концепции устойчивого развития // Российское предпринимательство, 2009. - №9. - С. 83-87.

.        Лихачев А.В. Управление персоналом: генезис и эволюция теоретических подходов // Межвузовский сборник научных статей. Выпуск 3, 2013. - С. 227-236.

.        Мартин, Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; пер с англ. - М.: Группа ИДТ, 2008. - 336 с.

.        Мацусита К. Принципы успеха / Коносуке Мацусита; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 126 с.

.        Методы оценки работников и методы для исследования коллектива // Справочник кадровика. - №2. - 2012. - С. 141-143.

.        Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2012. - 80 с.

.        Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2009. - 648 с.

.        Никифорова, Н.А. Краткий курс по управлению персоналом / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2011. - 128 с.

.        Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2009. - №6. - С. 95-99.

.        Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-Пресс, 2008. - 944 с.

.        Организационное поведение и управление человеческими ресурсами / Под ред. И. Гладких, В. Минина. - М.: Высшая школа менеджмента, 2010. - 440 с.

.        Петрищев М.В. Конкуренция на рынке труда: политэкономический аспект // Журнал экономической теории. - 2010. - №4. - С. 42-44.

.        Проскурякова Н. Как повысить эффективность управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. №5. - С. 131-134.

.        Резник, С.Д. Управление персоналом [Электронный ресурс] / С.Д. Резник, И.А. Игошина, А.М. Кухарев. - М.: ИНФРА-М; Кодекс; Консалтинговая группа Термика, 2007. - 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).

.        Руденко Г.Г., Павлова В.В. Повышение эффективности трудовой деятельности персонала на основе его оценки (методический аспект) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. №2. С. 42-50.

.        Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 462 с.

.        Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. 2012. №1 (1). С. 121-125.

.        Сорочайкин А.Н., Цлаф В.М. К построению общей теории управления персоналом // Вестник СамГУ. 2012. №1 (92). - С. 98-107.

.        Соснова Е.В., Сидоров Н.И. Интеллектуальный и человеческий капитал - главное конкурентное преимущество компании // Вестник ГУУ. - 2008. - №1. - С. 18-21.

.        Тебекин, А.В. Управление персоналом. Конспект лекций / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2011. - 192 с.

.        Ткач Е.Г. Мотивация как элемент работы с персоналом // Новый университет. Серия: Экономика и право, 2012. - №6. - С. 58-60.

.        Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. И перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

.        Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / Шлендер П.Э и др.; под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - с. 188-198.

.        Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. - М.: Велби, 2009. - 256 с.

.        Шекшня С. Эффективное управление персоналом современной организации // Управление персоналом, 2009. - №4. - С. 14-25.

.        Щегорцов В., Щеребин В. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров, 2009. - №2. - С. 63-65.

.        Экономические и социальные проблемы России. Управление персоналом: поиск, отбор, оценка эффективности: Проблемно-тематический сборник. - М.: ИНИОН РАН, 2010. - 116 с.