Курсовая работа: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ПАО «Газпром» )

— разработка системы профессиональных стандартов;

— работа с молодыми специалистами. В Компании разработан комплекс документов по управлению человеческими ресурсами:

— «Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром»;

— Комплексная программа повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на период 2016–2020 гг.;

— «Политика управления оплатой труда работников организаций ПАО «Газпром»;

— Генеральный коллективный договор.

Газпром поддерживает международные стандарты в области труда, регламентирующие вопросы заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, трудового вознаграждения, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска и охраны труда.

Руководство регулярно доводит до сведения работников видение, стратегию, основные цели и задачи Группы, чтобы каждый из них понимал, к чему стремится Группа Газпром в своем развитии и каковы ее требования и ожидания по отношению к работникам.

В 2016 г. В «Газпром Нефти» работало более 66 тыс. Человек, из них 51 % составили сотрудники рабочих специальностей, 49 % – руководители, специалисты и служащие.

Крупные кластеры персонала Компании:

• Ямало-Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа (основные активы добычи нефти) – около 19 %;
• Санкт-Петербург и Ленинградская область (управляющая компания, ряд дочерних обществ, возглавляющих функции сбыта нефтепродуктов) – около 21 %;
• Омская область (Омский НПЗ, Омский завод смазочных материалов и ряд предприятий функций снабжения, логистики и сбыта) – около 14 %;
• Сербия (многофункциональная компания NIS) – около 9 %;
• страны СНГ (сбытовые компании и торговые представительства Компании) – около 6 %.

Среднесписочная численность персонала в 2016 г. выросла на 1,8 % и составила 62 998 человек (рис. 3, 4, 5, 6).

Рисунок 3 - Структура персонала компании по основным направлениям деятельности на 31 декабря 2016 года (человек)^[36]

Рисунок 4 - Среднесписочная численность персонала(человек)^[37]

Рисунок 5 - Среднесписочная численность персонала в разбивке по полу (человек)^[38]

Рисунок 6 - Среднесписочная численность персонала в разбивке по возрасту (человек)^[39]

В отчетном году к персоналу Компании присоединился 14 841 работник, 14 335 человек выбыло из числа сотрудников. Коэффициент текучести составил 15,2 %, что на 1 % ниже уровня 2015 г.

Структура ПАО «Газпром» обширна и имеет большой штат сотрудников, где тоже, как и в любой организации, возникают конфликты. Для того, чтобы понять причины и поведения сотрудников ПАО «Газпром» в конфликтных ситуациях, был проведено анкетирование по средствам рассылки текста опросника на почтовые ящики.

Результаты данного исследования представлены в следующем параграфе.

2.2 Исследование управления организационными конфликтами ПАО «Газпром»

В ходе исследования, которое проводилось в команде в форме вопросника, одной из причин конфликтных ситуаций является неосторожность управленческого персонала (Приложение 1).

Другая причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия присущи самим людям, их действиям, действиям и поведению - сугубо личным неблагоприятным проявлениям. Эти проявления включают в себя тенденцию настаивать на своем мнении, категоричные суждения, импульсивность, неспособность слушать и убеждать, склонность обвинять партнера и многие другие негативные качества человека. Например: заместитель директора, общаясь со своими подчиненными, использует строго канцелярский, не вызывающий сомнений стиль, выражает необоснованную критику в работе, выполняемой каждым сотрудником^[40]. Следует отметить, что сотрудники всех подразделений являются высококвалифицированными специалистами, которые умеют работать, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

В этом случае расслоение задач, невозможность или нежелание определять приоритеты и последовательность задач, требование делать все сразу и в срочном порядке, то есть повышенные и необоснованные требования - все это отрицательно: это раздражает работников, создает отрицательный климат в подразделениях, препятствует желанию работать и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Также причиной конфликта является неурегулированность отношений между бухгалтерами и клиентами, обслуживаемыми ПАО «Газпром». В результате вы можете потерять клиента (а не одного).

В ходе исследования в ПАО «Газпром» между сотрудниками предприятия был обнаружен скрытый конфликт из-за разной принадлежности к национальным культурам. Еще одной причиной разногласий является отсутствие материальных стимулов для сотрудников, то есть менеджер отдает приказ, но не поощряет сверхурочную работу, поэтому у сотрудников нет стимула и желания выполнять поставленную задачу, в худшем случае, что приводит к конфликту между сотрудниками.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций, возникающих в ПАО «Газпром», является то, что никто не занимается управлением конфликтом, то есть возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками, а иногда и руководителем, а не объективно. Прежде всего, создаются условия, которые предотвращают возникновение и развитие конфликтных ситуаций. Руководитель следит за работой каждого работника и, если выясняется, что у человека нет желания работать эффективно и результативно, его увольняют.

Директор не наказывает тех, кто не виновен, прежде чем что-то предпринимать, он очень хорошо думает, какие последствия будут вытекать из его решений. Но это не всегда возможно, иногда опрометчиво или не задумываясь, сотрудники незаслуженно страдают, хотя виноват сам руководитель.

Команда строит свои отношения с помощью концессий, которые учитывают не только их собственные интересы, но и интересы других членов команды. Готовность уступить смягчает напряженную ситуацию.

Чтобы избежать ошибочного приписывания враждебной позиции своему оппоненту, а также для нейтрализации или смягчения ситуации, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ПАО «Газпром» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникновении разногласий, но это не всегда работает.

Сотрудники снижают негативные эмоции противоположной стороны, используя такие методы как:

1) готовность приблизиться к позициям;

2) положительная оценка одних действий другой стороны;

3) критическое отношение к себе и уравновешивающее поведение.

Суммируя изучение типов, причин и управления конфликтной ситуацией в ПАО «Газпром», можно сделать следующие выводы, что, несмотря на все попытки разрешения конфликтных ситуаций, они остаются неполными, недостаточными:

- адекватность восприятия конфликта, то есть достаточно точная оценка действий и намерений, как противника, так и его собственных, не искаженных личными пристрастиями;

- открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и выхода из конфликтной ситуации;

- атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами ПАО «Газпром»

В ходе исследования в ПАО «Газпром» мы обнаружили, что основной проблемой конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неспособность управлять конфликтным процессом, что приводит к повышенной нервозности сотрудников, что сказывается на результаты работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение коллектива, принадлежащего организации в целом, в ходе которого снижается производство и прибыльность предприятия.

Чтобы улучшить процесс управления конфликтами в ПАО «Газпром», необходимо принять ряд мер, таких как:

1. Нормализация психологического состояния работников. Для этого у вас должен быть психолог, которому будет поручено выявлять, предотвращать и предотвращать конфликты. Психолог будет вести учет конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и формировании групп по объектам (по типу темперамента, мышлению, личностным характеристикам); разработать систему мониторинга конфликтных ситуаций и т. д.

Если у компании нет возможности ввести новую должность психолога, психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников должны проводиться не реже одного раза в год, в течение которых конфликтные ситуации будут выявляться и устраняться или сглаживаться.

Привлечение работы психолога сэкономит время, затрачиваемое генеральным директором на разрешение конфликтов, и сосредоточится на решении основных задач организации.

Поскольку организационный климат и сотрудники важны для организационного климата, а также между начальством и подчиненными, особое внимание должно быть уделено его улучшению:

- интеграция целей предприятия и личных целей работников

- демократическое функционирование предприятия и возможность максимального участия работников в его деятельности;

- справедливая и справедливая политика и практика для работников;

- взаимное доверие, внимание и поддержка на разных уровнях предприятия;

- открытое обсуждение конфликтов и стремление избежать конфронтации;

- признание потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

- проявление внимания к условиям труда работников. Узнайте, как именно вы хотите улучшить условия труда, и приложите все усилия для решения указанных проблем.

- предоставление возможностей для личностного развития и карьерного роста;

- чувство приверженности и преданности организации, каждый сотрудник должен чувствовать себя важным и важным для нее.

2. «Обезвреживание» выявленного неформального лидера. Для этого следует отметить усердие и работу неформального лидера, наградив его дипломом и денежным бонусом или ценным подарком на общем собрании команды.

Чтобы уменьшить количество конфликтов и улучшить их процесс, следует обратить внимание на такие особенности предприятия, как характер структуры власти, организация работы, модели коммуникации, официальные правила и положения.

Для разрешения конфликта также могут быть важны соответствующий стиль руководства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется в демонстрации чувства уважения и доверия, поощрения самосовершенствования подчиненных и создания атмосферы сотрудничества. Совместное лидерство и стиль управления также способствуют повышению приверженности сотрудников организации.

3. Уделять большое внимание трудовым стимулам и мотивации работников. Проводить награды, посвященные конкретным датам с доставкой денежных бонусов и ценных призов.

Поскольку недостаточно мотивировать работников только с помощью заработной платы, необходимо внедрить на предприятии систему нематериальной мотивации работников, ориентированную на удовлетворение их психологических и неэкономических, но также очень важных и значительных потребностей. Например, провести трудовые соревнования и в конце года сдать путевки в санаторий и присвоить звание «Лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем сотрудников компании.

Необходимо правильно распределить ограниченные ресурсы между филиалами, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтобы на этом основании сотрудники разных филиалов не сталкивались с конфликтами.

Для руководителей подразделений ПАО «Газпром» совершенствование процесса управления конфликтами также будет заключаться в следующем:

1. умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
2. умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
3. готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
4. наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
5. дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
6. умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
7. формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
8. нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
9. умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия;
10. создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.