Управление рисками является одной из областей знаний в сфере управления проектами. Для проекта крайне важно понимать, какие риски могут реализоваться, и какая неопределенность скрывается за тем или иным выбором определенного курса действий. В зависимости от степени угрозы, реализация риска может привести к провалу всего проекта. Именно поэтому так важно уметь правильно оценивать и распознавать риски проекта.
В работе мы будем уделять внимание методам выбора рисков и их оценке. Поскольку в проекте присутствует большое количество разнообразного вида рисков, необходимо уметь идентифицировать и обращать внимание на риски, которые наиболее важны для корректного управления проектами. И не менее важно - уметь работать с выявленными рисками, уметь оценивать силу их воздействия и влияние на ход реализации проекта.
Целью работы является проведение анализа рисков проекта открытия кафе в Москве. Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:
1. Проведен анализ стандартов управления рисками
2. Разработана классификация рисков открытия кафе
3. Составлен реестр рисков
4. Проведен качественный и количественный анализ рисков
5. Разработаны методы реагирования на конкретные риски.
Чтобы перейти к теме работы, а именно к анализу рисков, необходимо понять, что мы будем понимать под рисками и связанным с ними управлением. Для этого рассмотрим определение риска.
Согласно PMBOK, одному из международных стандартов по управлению проектами: «Риск – это неопределенное событие или условие, которое, в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта». Под целями проекта в стандарте понимается качество, сроки, стоимость и содержание. Риск всегда относится к будущему и может быть вызван одной или несколькими причинами, а при реализации влиять на один или несколько аспектов. «Причиной может быть требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных результатов. А также аспекты среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних заинтересованных сторон проекта, которые невозможно контролировать)». Причина возникновения всех рисков - неопределенность. В проекте риски делятся на известные (те, которые определены и проанализированы, на них можно спланировать ответные действия и принять определенные меры) и неизвестные (те, которые не известны команде проекта и к ним, соответственно, нельзя применить ответные действия). Риск существует с момента инициации проекта и присутствует на всех последующих этапах реализации проекта. Продвижение проекта вперед без выполнения предупреждающих действий по управлению рисками увеличивает воздействие, которое определенные риски могут оказывать на проект, что может привести к неудаче. Поэтому для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к рискам, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой и достоверной.[3]
PMBOK предлагает следующую схему по управлению рисками проекта, который включает в себя: планирование управления рисками, идентификацию рисков, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками. Для понимания функционирования данной взаимосвязанной системы, необходимо более подробно рассмотреть каждый пункт схемы.[3]
Рис. 1.1 – Управление рисками проекта
Так как управление проектами представляет собой взаимосвязанную систему, необходимо, чтобы управление рисками было согласованно со всеми остальными элементами управления проектами. Кроме того, правильное планирование увеличивает вероятность успеха при работе с остальными элементами управления рисками. Необходимое время и ресурсы для работы так же должны быть учтены при планировании. Процесс планирования управления рисками должен начинаться на самых ранних стадиях разработки проекта, поскольку нельзя начинать реализовывать проект без учета возможных рисков и примерного плана управления ими.
Рис. 1.2 Планирование управления рисками
Как видно из схемы планирования управления рисками, с рисками связаны многие области знаний в проекте, поэтому для корректного составления плана по управлению рисками необходима вся информация по проекту, и его окружению (макро и микроуровней). После чего составляется общий план по управлению рисками, который обсуждается на совещании, где могут принимать участие «менеджер проекта, члены команды проекта, заинтересованные стороны проекта, представители организации, отвечающие за действия по планированию рисков и реагированию на них и, при необходимости, другие лица». На таких совещаниях идет пересмотр вероятностей наступления рисков, обсуждение методов реагирования и сама возможность появления рисков. Имеющиеся шаблоны по управлению рисками адаптируют для конкретного предприятия. Назначаются ответственные лица, и обсуждается включение бюджета и расписания в общий план проекта. Затем составляется общий план по управлению рисками, который включает в себя структуру и порядок осуществления управления рисками в ходе проекта. План управления рисками включает в себя:
Рис. 1.3 Структура рисков
Рис. 1.4 Определение шкал воздействия
Так как к процессу планирования относится утверждение принятой для проекта классификации риска, рассмотрим ее в следующей таблице. Классифицировать можно по разным признакам, в основном, классифицируют риски по сферам проявления и источникам возникновения.
Таблица 1.1 – Классификация рисков
|
По сферам проявления |
экономические, связанные с изменением экономических факторов |
|
политические, связанные с изменением политического курса страны |
|
|
социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и пр.) |
|
|
экологические, связанные с экологическими катастрофами и бедствиями |
|
|
нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы |
|
|
По источникам возникновения |
несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой |
|
систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. |
[2]
Планирование рисков включает в себя практически весь набор операций с рисками, который будет осуществляться на протяжении всего проекта.
Процесс идентификации рисков подразумевает собой определение всего спектра рисков, которые в какой-либо степени могут повлиять на проект, и описание их характеристик. Так как новые риски могут появляться на протяжении всего проекта, необходим постоянный мониторинг ситуации, обнаружение новых рисков и добавление их в общий план системы управления рисками.
На проект может воздействовать большое число рисков, но нам необходимо определить риски для конкретного проекта, и для идентификации рисков конкретного проекта существуют определенные способы. Рассмотрим основные из них:
После идентификации и согласования наличия рисков, их необходимо занести в специальный реестр, в соответствии с которым будет осуществляться дальнейшая работа. Чаще всего данный реестр содержит информацию не только о наличии возможных рисков, но и о степени оказываемого влияния тем или иным риском, об условии при котором, данный риск будет реализован и о последствии, если реализация все-таки произошла. Иногда в реестр также включают возможные методы реагирования на осуществившийся риск.
После того как мы идентифицировали возможные риски, нам необходимо их оценить. Существует два подхода к методам оценки рисков: количественный и качественный. Качественные методы необходимы для определения степени важности и силы воздействия рисков на цели проекта. Количественный анализ проводится после качественного и помогает оценить ущерб реализации рисков в виде численных значений (сроков, издержек). Выбор методов оценки рисков принимается в каждом конкретном случае отдельно и зависит от степени рискованности проекта, бюджета и требований проекта. Для более полного понимания разницы и особенностей использования, рассмотрим различные методы качественного и количественного подходов в оценке проектных рисков.
Для начала нам необходимо перечислить все возможные риски проекта оценить вероятность возникновения и силу воздействие данных рисков. Данные оценки выставляются в ходе экспертной дискуссии и в дальнейшем помогают при количественном анализе. Вероятность оценивают либо по аналогичным проектам в прошлом с определенными корректировками для данного проекта, либо на основе какой-то другой информации, заложенной в целях проекта. Для каждого отдельного риска проводится свое обсуждение, и выставляются определенные баллы или ранги. Кроме того, на данном этапе обсуждаются допустимые уровни рисков, чтобы потом можно было соотносить фактические показатели с плановыми и смотреть отклонения и осуществлять соответствующие меры по управлению рисками.
Чтобы расстановка приоритетов происходила как можно легче, заранее подготавливают специальные инструменты, с помощью которых оценивать приоритеты становится проще. Один из таких инструментов, с помощью которого можно оценивать важность каждого риска проекта – это таблицы соответствия или матрицы вероятности и воздействия. Выглядит данная матрица вот так.
Рис. 1.6 Матрица вероятности и воздействия
Как мы видим, с помощью такой матрицы мы можем проранжировать все риски проекта в соответствии с силой воздействия конкретного риска, которая указана внизу таблицы и вероятностью его наступления, указанная слева. Данная матрица может показывать силу воздействия, как на какую-то определенную цель, так и на весь проект. Она помогает руководителям проектов правильно расставлять приоритеты реагирования на риск. Если риск находится в самой темной области, то на него необходимо обратить внимание в самую первую очередь, поскольку либо он с большей долей вероятности реализуется, либо последствия от реализации будут крайне значительными, а может быть и то и другое. Далее для более удобной работы с рисками их также их группируют либо по их главным причинам, либо по источнику риска. Для этого разрабатывается иерархическая структура рисков, которая может отражать источники риска, наиболее рискованные области проекта или определенные фазы проекта.