Определите финансовый результат деятельности общества в предстоящем месяце.
Сделайте расчет разницы между фактическим результатом, первоначальной величиной маржинального дохода и прибылью за этот месяц.
Сравните практический результат со скорректированным бюджетом, отражающим изменение фактического объема продаж.
Разложите общую сумму отклонений по оплате труда за месяц, обусловленную ростом производительности труда (количественный фактор) и увеличением оплаты труда (ценовой фактор).
Определите общую сумму отклонений по факторам и объясните причину разницы между первоначальной прибылью АО и полученным финансовым результатом.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 6
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Методические указания для решения задач
Центр ответственности - это подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности своего подразделения.
Целью выделения центров ответственности является повышение контроля над затратами путем установления конкретной ответственности за расходование средств на работников предприятия различных уровней.
Смысл создания центров ответственности – более четкая организация контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечение четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии.
Учет по центрам ответственности представляет собой элемент системы управления, в которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансово-экономических показателей осуществляется по руководителям, ответственных за достижение установленных показателей.
Система учета по центрам ответственности решает следующие задачи:
1)делегирование права решения на нижестоящий уровень управления, способствует большей свободе и инициативе в принятии тех или иных решений;
2)сравнение фактических и сметных затрат путем ежемесячного составления отчетов об исполнении смет, исследование руководителем центра ответственности причины важных отклонений от сметы и планирование действий по исправлению положения.
21
Учет по центрам ответственности в системе управления затратами выполняет следующие функции:
1)удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров
иподразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления.
2)создание своего рода информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.
Задания для выполнения
Задание 1
Холдинг Extra сложился путем покупки собственниками компаний из различных отраслей.
На сегодняшний момент холдинг в своей структуре имеет несколько бизнес - направлений: торговля, производство стройматериалов, строительство. Каждое направление состоит из нескольких бизнес–единиц. Задача, которую ставит собственник, - получение прибыли каждой бизнес - единицей, которая является отдельным юридическим лицом.
Для осуществления централизованного управления холдингом была создана Управляющая компания (УК), которая взяла на себя общие функции для всех бизнес - единиц по предоставлению «услуг управления» (служба безопасности, управление персоналом, финансово-экономическая служба).
Для оплаты своих услуг УК выставляет счета на оплату бизнес - единицам. Возможности привлечь внешних подрядчиков или организовать собственные вспомогательные подразделения у бизнес - единиц нет (такова политика собственников холдинга). При этом, на сегодняшний момент не сложилось какой-либо единой справедливой политики определения суммы, на которую выставляются счета отдельным бизнес - единицам.
Первоначально сумма определялась как процент от выручки бизнес - единицы, затем от прибыли бизнес - единицы. В дальнейшем, когда такая система привела к тому, что эти проценты не покрывали величины затрат управляющей компании, эти затраты стали распределять пропорционально сначала выручке, а затем и прибыли.
Это приводит к конфликтам и нежеланию бизнес – единиц платить за услуги управляющей компании, на определение стоимости которых они не имеют влияния. Возникают отказы от потребления услуг управляющей компании.
Каким образом организовать взаимодействие управляющей компании и бизнес – единиц так, чтобы, с одной стороны, система была максимально прозрачна и понятна для бизнес - единиц, а с другой стороны, эф-
22
фективна с точки зрения всего холдинга (с точки зрения управляемости и минимизации административных расходов)?
Задание 2
Выход продукции на предприятии является результатом пяти общих операций, за каждую из которых несет ответственность обособленное производственное подразделение. Данные приведены в табл. 6.1. Требуется сопоставить фактические затраты с нормативными.
Решение:
Нормативные затраты на выпуск продукции определяются путем комбинирования нормативных затрат тех операций, которые необходимы для производства конкретного продукта. За каждую отдельную операцию отвечает свой центр затрат (цех). В этом случае для целей управления нет смысла сравнивать фактические затраты на изделие «А» с нормативными затратами, равными 110, так как за отклонения отвечают цеха 1,3,4. То есть, ни один из центров ответственности не может отвечать за отклонение самостоятельно. Чтобы управлять затратами, необходимо, чтобы по центрам ответственности были определены нормативные затраты с учетом выхода продукции.
Таблица 6.1 Нормативные издержки, проанализированные по операциям и продуктам
Центр затрат |
№ опе- |
Нормативные |
Изделия |
|
|
|
Общие нор- |
Фактические |
|||
рации |
затраты на |
|
|
|
|
|
|
|
мативные |
затраты |
|
|
операцию |
|
|
|
|
|
|
|
затраты |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
А |
Б |
В |
Г |
Д |
Е |
Ж |
|
|
Цех 1 |
1 |
20 |
v |
v |
|
v |
v |
v |
v |
120 |
|
Цех 2 |
2 |
30 |
|
v |
|
v |
|
v |
|
90 |
|
Цех 3 |
3 |
40 |
v |
|
v |
|
v |
|
|
120 |
|
Цех 4 |
4 |
50 |
v |
v |
v |
|
|
|
v |
200 |
|
Нормативная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
себестоимость |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продукции |
|
|
110 |
100 |
90 |
50 |
60 |
50 |
70 |
530 |
|
Только сопоставляя всю сумму фактических затрат с общими нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, затраты можно контролировать эффективно. Таким образом, если фактические затраты цеха 1 сопоставляются с нормативными в 120 на производство 6 изделий, то менеджер этого подразделения будет отвечать за всю величину отклонения по операции 1.
23
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 7
ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
Методические указания для решения задач
Первым стандартом управления бизнесом, по мнению большинства исследователей, является МРS (master planning scheduling), или обьемнокалендарное планирование.
С укрупнением масштабов производства появилась методология SIC (statistical inventory control), или статистическое управление запасами.
Следующим уровнем управления, объединившим МРS- и SIСметодологии, стала уже упоминавшаяся МRР-методология, обеспечивающая гарантированное наличие в компании необходимого количества требуемых материалов и комплектующих в любой момент времени.
Еще одним этапом совершенствования системы управления стала разработка методологии FRР (finance requirements planning), или планирование финансов компании.
Системы планирования класса МRР II в интеграции с модулем финансового планирования FRP получили название систем планирования ресурсов предприятия — ЕRР (enterprise requirements planning), которые позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современной компании, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линейки изделий.
Задания для выполнения
Задание 1
Дайте сравнительную характеристику типов автоматизированных систем управления затратами для малых и средних предприятий (табл. 7.1).
Таблица 7.1 Основные характеристики типов систем автоматизации управления затратами для малых и средних предприятий
Типы систем автоматизации |
«Коробочные» |
Адаптируемые |
Заказные |
|
системы |
системы |
системы |
Основные характеристики |
|
|
|
|
|
|
|
Пример программ |
|
|
|
Достоинства |
|
|
|
Недостатки |
|
|
|
Сфера использования |
|
|
|
Задание 2
Дайте сравнительную характеристику наиболее известных программных продуктов, обеспечивающих реализацию функций управления затрата (табл. 7.2.).
24
|
|
|
Таблица 7.2 |
||
Основные ERP-системы на российском рынке |
|||||
Наименование. |
1С: Предпри- |
Па- |
Галактика |
БОСС |
… |
|
ятие |
рус |
|
|
|
Производитель и поставщик (есть ли |
|
|
|
|
|
в Воронеже офис) |
|
|
|
|
|
Опыт внедрения на предприятиях РФ |
|
|
|
|
|
Длительность внедрения |
|
|
|
|
|
Соотношение затрат на лицензию /на |
|
|
|
|
|
внедрение/ на оборудование |
|
|
|
|
|
Ориентировочная стоимость |
|
|
|
|
|
Преимущества |
|
|
|
|
|
Недостатки |
|
|
|
|
|
Реализуемые функции управления |
|
|
|
|
|
затратами |
|
|
|
|
|
Подготовьте презентацию реализации задач, функций и методов управления затратами 1С: Предприятие 8 ред. 3.0
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 8
ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ И УЧЕТ ЗАТРАТ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НАУКОЕМКОЙ ПРОДУКЦИИ
Методические указания для решения задач
Имеются определенные особенности и в выделении основных стадий (этапов) производства наукоемкой продукции. При определении стадий производства наукоемкой продукции выделяется от шести до трех стадий. Рассматривая основные стадии – «проектирование» и «производство» наукоемкой продукции, в качестве первых трех этапов выделяет следующие:
–систематизация поступающих идей;
–отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта;
–анализ экономической эффективности нового наукоемкого изделия. Жизненный цикл продукции рассматривается с точки зрения процес-
са производства и сбыта. Жизненный цикл состоит из этапов разработки, производства, сбыта, сопровождения
Исходя из особенностей наукоемкой продукции, можно выделить специфические характеристики ее жизненного цикла. К специфическим свойствам жизненного цикла наукоемкого продукта, реализуемого организацией, необходимо отнести следующие моменты:
период начала деятельности по разработке и внедрению продукта;
-управление внедрением наукоемкой продукции как проектом;
-низкая продолжительность этапов цикла;
-зависимость от срока жизненного цикла результата фундаменталь-
25