Материал: 3379

об испорченных товарах, их нехватке или избытке, а также с оформлением счетов, условиями оплаты и т.п. Наряду с этим, внутренняя проверка определяет виды информации, которая может быть доступна клиентам, пути ее получения, персонал, обеспечивающий клиентов информацией. Иногда потребители считают уровень сервисного обслуживания, предлагаемый фирмой ниже, чем он есть на самом деле. В этом случае фирма должна попытаться переубедить своих клиентов, а не менять свою сервисную политику.

3. Выявление потенциальных решений. Чтобы получить наибольшую выгоду от информации, полученной в результате внутренней и внешней проверок, необходимо использовать ее в борьбе против конкурентов. В связи с этим методика выявления потенциальных решений предусматривает следующие шаги:

-создание таблицы с оценками степени значимости элементов сервисного обслуживания, маркетинга и т.п., а также деятельности ведущих компаний по каждому из этих элементов. Подобная таблица может быть создана путем обработки анкет, полученных при выполнении внешней проверки. Для простоты представления выбраны только 10 факторов, которые оценивались потребителями по семибалльной шкале (7 - очень важно, 1 - не важно). Условно будем считать, что факторы с 1- го по 6-й, представленные в таблице, имеют для потребителей высокую значимость, факторы с 7-го по 9-й среднюю значимость, а фактор 10 низкуюзначимость.

-создание матрицы конкурентоспособности (рис. 6.1).Эта матрица построена на основании таблицы 6.1. и имеет два измерения - значимость фактора и относительная эффективность (разность оценок) компании А по отношению к компании В. В данной матрице первая и наиболее важная клетка показывает основные сильные стороны компании. Элементы, попадающие в эту клетку при общении с клиентами надо всемерно подчеркивать. Следующая наиболее важная клетка основные слабые стороны

компании (высокая значимость низкая относительная эффективность).

36

Факторы, попадающие сюда, должны быть улучшены, либо потребителей надо убедить, что они являются не настолько важными, как те их себе представляют. Клетка, в которой представлены неосновные сильные стороны, указывает на то, что компания делает хорошо, но потребители считают не очень важным. Следует либо убедить потребителей в обратном, либо снизить затраты на данные элементы.

- создание матрицы оценки эффективности. В данной матрице (рис. 6.2), в отличие от предыдущей, по горизонтали откладываются оценки деятельности (эффективности) компании, взятые из таблицы 6.1. Так, в приведенном примере компания А не оправдала ожиданий потребителей по

37

четырем из шести наиболее важным с точки зрения потребителей факторам. В тоже время ожидания потребителей были превышены по показателям, имеющим наименьшую значимость. При оптимальном распределении инвестиций показатели в матрице оценки эффективности должны располагаться по диагонали (эффективность более пяти баллов для факторов с высокой значимостью, три-пять баллов - для факторов со средней значимостью и менее трех баллов для факторов с низкой значимостью).

- определение стратегии достижения конкурентногопреимущества.

Матрицы конкурентоспособности и оценки эффективности следует использовать совместно. Например, матрица конкурентоспособности подразумевает, что необходимо увеличить затраты на показатели 1, 2, 3, 4, 5 и 6, чтобы достичь конкурентного преимущества, Однако, матрица оценки эффективности указывает на то, что показатели 2, 3, 4 и 5 предлагают для этого большие возможности. В то же время матрица оценки эффективности предлагает снизить затраты на показатели 7, 8, 9 и 10. Однако в соответствии с матрицей конкурентоспособности следует проявить осторожность с показателями 8, 9 и 10, чтобы не произошло конкурентное отставание. Рис. 6.3 показывает возможные пути достижения конкурентного преимущества. В соответствии с рисунком показатели 2, 3, 4, 6 и, возможно, показатель 1 могут быть сдвинуты в сторону конкурентного преимущества. Затраты на показатель 7 могут быть снижены. Следует убедить потребителей в важности показателя 8, а также в том, что показатель 9 не является столь значимым , как они его себе представляют. Анализ различных участков рынка может выявить жизненную важность показателя 10 для одних клиентов и его незначимость для других потребителей.

39

Рис. 6.3. Возможные пути достижения конкурентного преимущества

4. Установление уровней сервисного обслуживания. На данном этапе должны быть установлены уровни сервисного обслуживания в зависимости от потребителя, его географического положения, каналов распределения, вида продукции и др. Необходимыми документами являются отчеты о проделанной работе. Процедура проверки должна периодически повторяться, чтобы сервисные услуги отражали текущие потребности заказчиков.

5 Влияние логистических факторов на собственный капитал предприятия

Задача №1.Используя стратегические модели прибыли и рентабельности добиться в приведенной примере увеличения рентабельности собственного капитала. Требуемые значения рентабельности (по вариантам ) приведены в таблице 1.1. Расчеты выполнять для трех случаев:

1.Рентабельность собственного капитала увеличивается за счет увеличения выручки от продаж (предполагается, что пропорционально возрастают себестоимость реализованной продукции и прочие переменные издержки).

2.рентабельность собственного капитала увеличивается за счет уменьшения себестоимости реализованной продукции и прочих переменных издержек.

3.Рентабельность собственного капитала увеличивается за счет уменьшения текущих активов (материальных запасов и дебиторской задолженности). При этом предполагается, что для формирования избыточных активов был использован банковский кредит. Ставка кредита (по вариантам) приведена в таблице 5.1.

40