Материал: 4791

1. ВВЕДЕНИЕ В УЧЕБНЫЙ КУРС «СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И БАНКРОТСТВА»

Антикризисное управление предъявляет определённые требования к системе управления персоналом. Это обусловлено принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода организации из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и работников предприятия.

Ситуация кризиса осложняется сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать в короткие сроки. Это могут быть:

неудовлетворённость оплатой труда;

отток квалифицированного персонала;

социально-психологическая напряжённость.

Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатом труда и его вознаграждением; небольшой дифференциации в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; задержки выплат заработной платы.

Отток квалифицированного персонала происходит в силу его потребности на более успешных предприятиях и отсутствия эффективных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития организации, страха перед возможным сокращением.

Таким образом, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками антикризисные меры должны

5

осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить комплекс следующих мер:

1.Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов.

Сформулировать порядок формирования групп (состав, распределение ролей), порядок работы (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения, а также обеспечить координацию деятельности групп.

2.Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности).

3.Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например таких, как привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

4.Оценить экспертно кадровый состав организации на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Целесообразна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического вуза. Естественно ему, было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

5.Обеспечить высвобождение избыточных работников организации. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. Например, на одном из предприятий пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ

6

на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

6.Определить экспертным путём совместно с руководителями подразделений перечень ключевых специалистов организации (обычно не более 10 20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например можно заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

7.Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

8.Пересмотреть в случае проведения реструктуризации и (или) выведения непрофильных подразделений организацию труда и сформировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

9.Пересмотреть тарифы по оплате труда исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

10.Обеспечить информационную поддержку изменений как внутри организации, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. К сожалению, далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса "натренированные" консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

7

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 1 Ответить на вопросы

1.Какую задачу решает служба персонала в условиях кризиса?

2.Какие кадровые проблемы существуют в кризисной ситуации?

3.Что подразумевают под объективными причинами оттока квалифицированного персонала?

4.Каким должен быть комплекс мер, направленных на поддержку антикризисного управления?

Выполнить задание

Выберите правильный ответ

1.Основная задача службы персонала в условиях кризиса:

a) поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия;

б) разработка корпоративной культуры, направленной на повышение мотивации и заинтересованности в функционировании компании;

в) мониторинг персонала, с целью обнаружения кадровых резервов.

2.К основным проблемам, с которыми сталкивается служба персонала в условиях кризиса, не относятся:

а) неудовлетворённость оплатой труда; б) отток квалифицированного персонала;

в) социально-психологическая напряжённость; г) отсутствие ясных критериев набора персонала.

3.К мерам по предотвращению оттока ключевых сотрудников можно отнести:

а) ужесточение контроля над трудовой дисциплиной; б) заключение индивидуальных привилегированных трудовых контрактов;

в) обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса.

4.Кризис – это:

а) крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе; б) увеличение индекса инфляции; в) прекращение деятельности предприятия.

8

2. КАДРОВЫЙ АУДИТ НА КРИЗИСНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Целью антикризисной стратегии управления человеческими ресурсами является обеспечение поддержки персоналом проводимых преобразований. В современных условиях успех организации определяется многими факторами, включая социальные. Во избежание кризисных ситуаций в организации предметом анализа и управления должны стать социально-трудовые отношения в организации; кадровая политика; уровень и система заработной платы; условия труда; образование; повышение квалификации персонала; состояние здоровья работников. При возникновении проблем в развитии организации, способных вызвать кризис, следует провести кадровый аудит: проверить соответствие персонала организации её целям и ценностям.

2.1. Функции кадрового аудита

Исследователи и практики обращаются к новым технологиям выявления социальных проблем организаций, а именно к управленческому и кадровому аудиту. В последнее десятилетие в России внимание к институту управленческого аудита объективно возросло. Расширилась база теоретических и практических исследований, раскрывающих механизм действия аудиторов, стандартов аудита и этики аудитора. Одной из областей управленческого аудита выступает кадровый аудит.

Кадровый аудит оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.

Кадровый аудит системный процесс получения и оценки объективных данных о персонале организации, действиях и событиях, связанных с формированием, использованием и развитием персонала, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию с целью разработки на этой основе программы организационных и кадровых изменений (см. рисунок 2.1).

9