Материал: 4791

зов. Поэтому первым и основным вопросом практики кадрового аудита является вопрос, насколько современны методы управления персоналом на исследуемом предприятии?

Для проведения кадрового аудита необходимо обратиться к основным нормативно-распорядительным документам исследуемой организации: штатному расписанию; правилам внутреннего распорядка; должностным инструкциям. Общеизвестно, что в организациях, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов организации и регламентов управления, достигается высокий уровень производственной дисциплины. Поэтому основная задача кадрового аудита – оценка организационной структуры предприятия, уровня существующих организационных воздействий, выработка рекомендаций по необходимым изменениям и улучшениям.

Кадровый аудит экономических методов, используемых для стимули-

рования эффективной деятельности каждого работника организации, связан прежде всего с оплатой труда разных категорий персонала. Индикаторами выступают:

должностной оклад для руководителей и специалистов;

тарифная ставка для работников;

дополнительные выплаты;

вознаграждения;

премии.

Цель кадрового аудита используемых экономических методов – определение соответствия выплачиваемой зарплаты реальным экономическим результатам деятельности организации. Основная сложность этой части аудита – продолжительный период получения конкретного экономического результата (от нескольких месяцев до двух и более лет).

Цель кадрового аудита используемой системы вознаграждений - экс-

пертиза соблюдения интересов сотрудников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений. Вознаграждение состоит из двух частей прямые выплаты в денежной форме и косвенные выплаты в форме социальных льгот. Денежное вознаграждение также состоит из двух частей постоянной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты).

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата

15

от трудовых усилий самого работника, а также от сферы приложения его труда. Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации.

Разработка системы оплаты труда тесно связана с процессом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала. В настоящее время на предприятиях, как правило, процедуры оценки и аттестации персонала развиты слабо. Квалифицированные кадры – главное в борьбе за выживание.

Одной из кадровых технологий, слабо реализуемых на предприятиях, является адаптация персонала, закрепление молодых специалистов в организации. Широкое и повседневное использование адаптационных методов является одним из критериев эффективности деятельности кадровой службы организации и оказывает влияние на способность организации производить максимальный объём продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и иных ресурсов производства.

Кадровый аудит адаптационных процессов наиболее важен при работе организации в рамках сети, которая выступает в качестве фактора создающего определённый дискомфорт работнику своими жёсткими требованиями по срокам, качеству, стоимости производимой продукции. Для достижения своих целей организация может влиять на процесс адаптации. Регулирование адаптации предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации работников к новым условиям. Основная цель кадрового аудита адаптационных технологий – минимизация затрат на адаптацию, при минимальных сроках.

Один из наиболее важных направлений кадрового аудита аудит соб-

ственно деятельности и результатов деятельности кадровой службы орга-

низации. Специфика современных предприятий такова, что кадровая служба формируется и обеспечивается ресурсами для её деятельности по остаточному принципу. Выявление в ходе аудита проблем самой кадровой службы, объективная оценка её деятельности – один из наиболее значимых результатов кадрового аудита, использование которого будет одним из факторов увеличения экономической эффективности деятельности организации.

16

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 2 Ответить на вопросы

1.Что понимается под кадровым аудитом?

2.Каковы научные принципы кадрового аудита?

3.Каковы цели социального развития организации?

4.Какова сущность традиционного метода управления персоналом?

5.Какие существуют методы стимулирования работников организации?

6.Какова сущность факторов, оказывающих воздействие на кризисную организацию извне?

Выполнить задание

Выберите правильный ответ

1. Кадровый аудит это:

а) процесс выявления, информации о человеческих ресурсах; б) оценка соответствия структурного и кадрового потенциала; в) анализ организационной и функциональной структуры; г) анализ информационной структуры.

2. Основная цель кадрового аудита:

а) обеспечение менеджмента методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

б) заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать;

в) разработка стратегии развития; г) оценка принципов формирования кадрового резерва руководителей.

3. Основной целью кадрового аудита используемой системы вознаграждений является:

а) экспертиза соблюдения интересов сотрудников и кадровой политики предприятия в вопросах материального поощрения;

б) определение соответствия выплачиваемой зарплаты реальным экономическим результатам деятельности предприятия;

в) минимизация затрат на адаптацию, при минимальных сроках.

17

3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1. Роль персонала в условиях кризиса

Особые методы управления требуются в условиях кризисной ситуации в организации. В таких условиях управленческий персонал должен провести серьёзный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития организации. Существует несколько вариантов решений:

продажа предприятия полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств перестройка производства без смены руководителя.

И во втором, и в третьем случаях остаётся задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнёров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала организации, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период1.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в условиях спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна существовать дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой.

Иэто нормально2.

1Пушкарь А. И., Колос А. Л Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // В кн.: Экономика труда : сборник науч. тр., выпуск 3. Хмельницкий Технологический университет Подолья; НПП “Эврика” ООО, 1999 С. 137—140.

2Баринов В. А. Антикризисное управление : учебное пособие. М. : ИДФБК-ПРЕСС, 2002.

18

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

3.2 Основные проблемы управления персоналом кризисной организации

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

1.Рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации.

2.Неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что при кризисной ситуации существует взаимосвязь как внешних факторов (необходимость смены типа профессиональной деятельности), так и внутренних (организационная культура).Так, переход от стадии формирования организации к её интенсивному росту, как пра-

вило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Называют её кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать продукцию, а с другой, превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причём изменение профессионально-ролевого состава организации ведёт к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовём её кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста ор-

19