12. Кадровая политика организации.
Кадр политика орг – генер напр кадр работы, совокупность принципов, методов, форм организ механ-ма по выработке целей и задач, напр-х на сохран, укрепл, развитие кадр потенциала, на созд квалификац и высокопроизв коллектива, способн реагир на пост измен требов рынка с учетом стратегии разв орг-ии и страт управл персоналом. Кадр политика завис от: -типа власти в общ, -стиля рук-ва, - правил внутр распорядка. Исх документами для формир кадр политики явл-ся Всеоб декларация прав человека, Конституция РФ, Гражданский кодекс, труд кодекс, другие локальные нормативн акты.
При выборе кадр политики необх учит факторы внеш н и внутр среды. Осн направлениями кадр политики на совр этапе явл-ся: провед маркетинг деят-ти в обл-ти персонала, -планир потребн организ в персонале, -прогнозир создания новых раб мест с учетом внедрен новых технологий. -организация привлеч отбора, оценки и аттестации кадров, профориентации, и труд адаптац перс. -подбор и расстан-ка кадров, - рационализация затрат на персонал организац.
Общ требования к кадр политике: 1. КП тесно связана со стратегией развития предпр, 2. КП дб достат гибкой, это значит, что она дб стабильной, динамичной
Формирование КП должно происх в след послед-ти: 1. Разр общих принципов КП. Опр приоритетных целей. 2. Планир потребности в персонале, формир стр-ры штата. 3. создание и поддержка сист кадр информ-ии, 4. Формирование принципов распр средств, обеспеч эффектиын мотив и стимулир труда. 5. Обеспеч прогр развития персонала, профориентац, адаптации сотрудников. 6. Анализ соотв кадр политики и стратег организации.
13. Стили рук-ва организацией
Стиль рук-ва – стиль повед руководителя в процессе осуществл своей руковод роли относительно неизменный в различных ситуациях. Выделяют 3 основных стиля рук-ва: 1. Директивный – характер-ся чрезмерн централизацией власти, приверженн к единоначалию 2. Демократический – основ-ся на предст о подчиненных как о равных партнерах припринятиее решений, уваж и заботе о них возможен ответств за итоги д-ти главным образом на себя, отве-ть за итоги д-ти. 3. Либеральный – характер низкой требоват-ю к подчиненным стремлением предостав-ия льгот, нежелание принимать на себя ответственность.
Типы власти в общ-ве. Выдел 3 типа власти в общ-ве: охлократия – отсутств четких правил, автократия – означ неогранич власть в общ-ве одного человека. Демократия – власть народа. Таким образом, тип власти в общ будет основополагающим в кадр политике организации.
14. Философия предприятия (ФП) и ее содержание в основных документах организации Философия предприятия – совокупность моральн и админ норм и правил, взаимоотнош перс, подчин достижению глобальн целей предприятия. В организ должны быть созданы усл-ия для справедл открытых, доверит отношений. Кажд работник может полн-ю использ свои навыки и играть активн роль в принят важных произв решений. Примерная структура Ф.П. 1. У\Цель и задачи предпр 2. Декларация прав сотрудника 3. Что поощряется и что запрещ-ся 4. Деловые и нравств кач-ва. 5. Условия труда. Рабочее место. 6. Оплата и оценка труда 7. Соц блага 8. Соц гарантии 9. Увлечения Выделяют различн ФП. 1. Английская ФП - основ на традиц ценностях наций и теорий человеч отношений. Предусматрив уваж личности раб-ка, искреннюю доброжелательность, систематич повыш квалификации, гарантии дост заработка. 2. Американс ФП - построена на трад конкурентности и поощрен индив д-ти раб-ка с четкой ориентацией на требован. 3. Японская ФП - основ на традиц уважения к старшему по возрасту, всеобщ соглас и верности, преоблад теория человеч отношен к преданным идеалам. 4. Российская ФП - весьма многообразн, завис от формы собств-ти и отрасл особенностям. Свое выражен ФП находит в концептуальных кадров документах - коллект договоре и правилах внутр труд распорядка. Коллект договор 0 правов акт, регулир соц-трудов отношения между представителем рабочих и работодателя. В коллект договор могут вкл-ся взаимн обяз-ва работодателя и работников по след вопросам: 1. форма, система и размер оплаты труда, денежн вознагр, пособия, компенсации, доплаты. 2. механизм распред оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляц, выполн показ-ей, опред-х коллет договором. 3. занятость, переобучение, усл-ия высвобожд раб-ов.
15. Сущность и содержание кадрового планирования.
Кадр планирование - целенаправленная, научно-обоснов д-ть орг-ии, имеющ целью предоставления раб мест в нужный момент врем и в необх кач-ве в соотв-ии со спос-ми раб-в и предъявл-х требований. Кадр планир осущ-ся как в интересах организ так и в интересах ее работников. Кадр планир должно давать ответы на след вопросы: 1. Сколько раб-в, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? 2. Каким образом можно привлечь нужный и сократить ненужный (излишний) курс без нанесения соц ущерба. 3. Как лучше использ-ть каждого раб-ка в соотв с его спос-ми, 4. Каким образом обеспеч развитие потенциала сотрудников для выполн новых квалиф работ и поддержание их знаний в соотв с запросами правит-ва 5. каких затрат потребует запланир-е мероприятия?
Осн задачами кадр планирования явл-ся: - создание системы кадр планиров и контроля, - создание кадр инф системы, - координация кадр планир-я, - провед исслед эффективности планов, - выполн-ие ф-ий кадр аппарата, - ведение системы кадр информации, - сост отчетов по кадрам. Кадр планирование вкл: -кадр стратегии, цели, задачи, мероприятия.
Кадровые стратегии. -разработка основ будщ кадр политики орг-ии. - создание возможности должностного и професс продвижения раб-ов. - обеспеч развития кадров для выполн квалификац работ и адаптаци их знаний к измененяющ-ся условиям деят-ти.
Кадр цели. - обеспеч организ-ии в нужное время, в нужном кол-ве и с соотв-ей квалиф-й таким персоналом, котор необх для достижения ее целей.
Кадр мероприятия - разр-ка плана кадр мероприятия для реализ конркретн целей организ и каждого работника. -опред затрат на реализ кадр мероприятий.
16. Уровни кадр планирования
1. Стратег планирование (3-10 лет) - завис от экономич, технологич, соц развития2. Тактич планир (1-3 года) - усредненно ориентир перенос кадр стратегий на конкр проблемы упр перс.3. Оперативн планир (до 1 года) ориентир на достижен отдельн оперативн целей.
Кадр программа сост в соотв с политикой орг-ии и реализ-ся средним рук-им звеном организ-ии. Рез-ом явл-ся оператив плагн работы с перс. Оперативный план работы с перс - это детализ-ия по временному ( год, квартал) объектному ( орг-ия, уч-ик) по структурному ( потр-ть, найм, адаптаця, использ-ие, обучение, переподготовка) признаком план, подкрепленный необх обоснованиями.
Структура процесса разр-ки опер плана. 1. Собрать инф-ию о персонале 2. опред цели планир пр-ва 3. проверить инф-ию о персонале на соотв ее целям планир произв-а 4. выяснить могут ли быть реализ-ны цели кадр планир-ия 5. спланир потр-ть в перс 6. спланир привлеч перс 7. спланир адаптацию перс 8. спланир ысвобожд или сокращ перс 9. спланир использ перс 10. спланир обучение, переподготовку и повышение квалификац перс 11. Спланир делов карьеру, служебно-професс продвижение 12. Спланир безопасноть труда перс и заботу о нем. 13. Спланир расходы на перс 14. Уст-ть регул-ий контроль и спланир отд виды планир-ия.
Для разр опер плана работы необх получ след: 1. о пост составе, 2 о стр-ре, квалификации, 3. полов признаке, 4. удельн вес инвалидов, 5. данные о теущ перс 6. данные об использ баланса врем 7. свед о з/п всех сотрудников, 7. свед об услугах соц характера
17. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления персоналом. Стратегическое управление организацией - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Этапы стратегического управления персоналом могут быть изображены в следующей последовательности.1. Определение миссии организации. Существуют широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. 2. Анализ внешней окружающей среды и внутреннего состояния организации.3. Формулирование целей по управлению персоналом в соответствии со стратегическими целями организации.4. Выбор возможной стратегии по управлению персоналом.5. Разработка плана реализации стратегии управления персоналом.6. Выполнение разработанного плана.Стратегическое управление реализуется через разработанную стратегию. Стратегия – это то, чего хотели бы достичь высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность. По своему существу стратегия есть выбор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.Стратегия управления персоналом организации – генеральное правление действий руководства по отношению к персоналу, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного правления, направленных на воплощение в жизнь стратегии развития организации.
18. Стратегии управления персоналом на предприятии: предпринимательская стратегия, стратегия динамичного роста, стратегия прибыльности, ликвидационная стратегия, стратегия круговорота. Стратегия предпринимательства. Она характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие жизнь на, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Требуется персонал – новаторы, обладающие гибким мышлением. Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Стратегия динамичного роста. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также является факторами, определяющими успех. Набор сотрудников осуществляется из числа наиболее подготовленных работников. Главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.Стратегия прибыльности. Организации, применяющие стратегию прибыльности, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендованного товара, освоенных технологий при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизивать затраты. Работники должны быть организованно закреплены и обладать гибкостью в изменяющихся условиях. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент. Для осуществления данной стратегии необходимо набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.Ликвидационная стратегия. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества товара. Ликвидационная стратегия предполагает продажу активов, устранение возможных убытков. Не делается попытка спасти предприятие. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. Стратегия круговорота (циклическая). Основная задача – спасти предприятие. Мероприятия по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы
19. Методика анализа и описания рабочих мест. Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий: 1. Даёт общую картину функционирования организации в целом. Рассматривается роль каждого рабочего места в данной организации. 2. Определяются цели и задачи рабочего места. Необходимо решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего места.3. Производится отбор типичных рабочих мест для анализа. Поскольку анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. Информацию, необходимую для анализа рабочего процесса можно получить при использовании следующих методов:-метод прямого наблюдения применяется в случаях, когда рабочий процесс требует ручного стандартизированного труда или в случаях, когда он непродолжителен. -метод собеседования (интервью) применяется для получения информации, с помощью которой можно изучить рабочий процесс. Он дает возможность поговорить друг с другом. -метод анкетирования требует наименьших денежных затрат и достаточно эффективен, чтобы получить большое количество информации за короткий период. -изучение перечня обязанностей работника. Перечень обязанностей работника, занятого данным рабочим процессом, включает указания о том, как часто он их выполняет, и о времени их выполнения.5. Предполагает описание рабочего места. Описание рабочего места, как правило, включает: -название должности; -краткое описание должностных функций; -действия работника во время выполнения своих должностных функций ; 6. Вырабатывается спецификация рабочего места, т.е. детальное утверждение квалификации, знаний, способностей, требуемых от работника; 7. Предполагает проектирование рабочего места. Под проектированием рабочего места подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. Анализ рабочего места тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям: -набор кадров; -отбор кадров; -оценка результативности труда; -обучение и развитие персонала; -планирование карьеры и продвижения; -безопасность труда.
20. Планирование потребности в персонале. Методика определения потребности в персонале Планирование представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала. Процесс потребности в персонале включает следующие этапы: -определение общей потребности в кадрах в плановом периоде;-прогноз наличного обеспечения кадров в плановом периоде;-определение дополнительной потребности в персонале путем сравнения оптимального прогноза общей потребности в персонале и прогноза его наличия в плановом периоде; -планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.1 этап. Определение общей потребности в кадрах в плановом периоде.основой для составления прогноза рабочих мест являются планы предприятия: -материально-техническое снабжение;-финансовый;-инвестиционный;-организационный.2 этап. Прогноз наличного обеспечения кадров в плановом периоде. Он осуществляется, исходя из качественных характеристик имеющегося в наличие персонала с учетом изменения их в будущем. При этом во внимание принимаются возрастные передвижки, внутрефирменные трудовые перемещения персонала в соответствии с его профессиональным ростом, выбытием по причинам текучести кадров, выходом на пенсию, декретных отпусков, призыва в ВС РФ, высвобождением.3 этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах. Такая потребность формируется по 3м основным направлениям:-дополнительная потребность на планируемый объем производства или услуг с учетом имеющихся рабочих, а также изменения их качественных характеристик в плановом периоде;-дополнительная потребность на покрытие предполагаемого и внепланового выбытия персонала;-относительная экономия численности работников в результате использования резервов роста производительности труда в ходе совершенствования его организации.4 этап. Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.
21. Методика набора персонала в организацию. Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.1 этап: установление возможных источников покрытия потребности в кадрах.Источники привлечения персонала:1.внутренние:-дополнительная работа-перераспределение заданий или перемещение работ2.внешние:-наем новым работников;-лизинг персонала.Виды рекрутинговых агентств:1.охотники за головами(поиск и переманивание лучших сотрудников);2.универсальные рекрутинговые агентства (подбирают работника);3.биржи труда (предложение как можно больших рабочих мест организации).Одной из форм временного привлечения является лизинг персонала. Заключается договор по представлению наемных работников, в основе которых лежит заем на определенное время.Работники заключают договор, его направляют в другую фирму на определенный срок для обеспечения работ.Преимущества внешнего работника:-сравнительная лёгкость выбора кандидата;-появление новых идей по развитию организации;-снижение общей потребности кадров за счет привлечения новых людей;-отсутствие кандидатов и обязательств;-меньше угроза возникновения интриг на предприятии;-возможность получить авторитет.Недостатки:-высокие расходы на привлечение персонала;-высокая степень риска из-за неизвестности человека;-плохое знание человека в организации;-потребность в длительной адаптации.Преимущества привлечения своих работников:-предоставление работниках перспективы служебного роста;-сохранение основного состава при сокращении штата и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;-снижение текучести кадров;Недостатки:-ограниченный выбор кандидатур;-напряженность в коллективе из-за конкуренции;-отсутствие новых идей.4 этап: поиски кандидата Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям и справлялись с задачами будущей работы.
25. Методы отбора персонала Технология отбора персонала состоит из различных методов отбора. Выбор применяемых методов, особенности и порядок их применения определяется кадровой службой предприятия в зависимости от факторов, влияющих на отбор кадров, а также особенности профессии, на которую трудоустраивается кандидат. Методами отбора персонала являются:Анализ и оценка заявительных документов;Документы об образовании;Рекомендации;Анкета;Трудовая книжка;Медицинское заключение;Резюме;Фотографии.
Тестирование:Выделяют следующие виды тестирования:Тесты на интеллект;Личностные тесты;Тесты межличностных отношений.
Собеседование и групповая дискуссияРазличают следующие виды бесед:формализованные (строго по схеме);слабоформализованные; неформализованные
32.Структура трудовой адаптации
Адаптация персонала-процесс приспособления раб-ка к изменяющимся условиям внешней и внутр.среды. Выд-ют:-активная адаптация(когда чел-к вносит свое)-пассивная(чел-к впитывает то,что ему навязывают).По возд-ю на раб-ка выд-ют:-прогрессивная(эфф-ть труда увелич-ся)-регрессивная(эфф-ть труда сниж-ся). Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о лидерах группы. Общественно-организационная адаптация - означает освоение новыми членами трудового коллектива организационной структуры организации, системы управления и обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т.д. Культурно-бытовая адаптация - это участие новых членов трудового коллектива в традиционных для данного предприятия мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации. Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения человеком совокупности условий труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников.В процессе адаптации работник проходит следующие стадии: 1. Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения. 2. Стадия приспособления - на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки. 3. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление работника к среде, идентификация с новой группой. 4. Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т.д.
33.Управление трудовой адаптации работника.Программа адаптации Суть адаптации — во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от: • степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов- (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);• их направленности на взаимную адаптацию;• степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;• наличия системы помощи в адаптации.В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время от успеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, изменение состояния здоровья, семейного положения и т. д. При этом процесс адаптации двусторонний, т. е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.