Дипломная работа: Активные операции коммерческих банков на примере ПАО Сбербанк России
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
69
Для Сбербанка России проведение организационных изменений может
быть затруднено по двум главным причинам. Во-первых, из-за недоверия и со-
противления персонала, привыкшего к устоявшемуся порядку работы (так
называемая консервативность). Во-вторых, из-за наличия внутренних (служба
внутреннего контроля, юридический департамент) и внешних (Банк России)
контролирующих органов, чьи требования и мнения придется учитывать в про-
екте.
Cтратегическая карта системы менеджмента качества (СМК) банка
Персонал и
ресурсы (R)
Процессы и
технологии
(P)
Клиенты и Маркетинг (C) Финансы (F)
Повышение продаж и
доходов банка
Снижение расходов на
внутренние ошибки,
проблемы, несоответствия
(незаметные для Клиентов)
Повышение
удовлетворенности
клиентов
Снижение количества
претензий Клиентов
Эффективное
обеспечение и
распределение
ресурсов
Увеличение доли рынка и
количества Клиентов
Реализация механизма
регулярных
предупреждающих
действий
Повышение
компетентности
персонала
Снижение расходов на
работу с претензиями
Клиентов банка и расходов
на удовлетворение
претензий
Дополнительный доход и
экономия для банка
Повышение качества
процессов банка
Эффективная организация
процесса «Работа с
претензиями» и
взаимодействия с
Клиентами в рамках СМК
Постоянное улучшение
процессов
Повышение
комплексности продаж
Достижение показателей
процессов СМК банка и
реализуемых проектов и
поручений в рамках
процессов
Повышение качества
продуктов банка
Внедрение механизмов
управления процессами
Рисунок 13 – Стратегическая карта системы менеджмента качества
банка
Дальнейшее внедрение СМК в Сбербанке России представляет собой
сложный инновационный проект, направленный на повышение общей эффек-
70
тивности менеджмента банка и повышение качества банковского обслуживания
физических лиц. СМК является предпосылкой для устойчивого развития банка,
поскольку она позволяет:
– улучшить качество предоставления банковских продуктов и услуг.
– повысить удовлетворенность клиентов;
– увеличить объем продаж банковских продуктов и услуг, усилить конку-
рентные преимущества;
– создать условия для роста прибыли и имиджа Сбербанка России.
Адекватное внедрение в Сбербанке России системы менеджмента каче-
ства подразумевает, прежде всего, наличие эффективной системы оценки каче-
ства банковских услуг. Между тем проблема эта достаточно сложная. Банков-
ская услуга как товар – это неосязаемое, нематериальное действие или выпол-
нение работы, не ведущее к владению чем-нибудь материальным. Как правило,
все действия или работы происходят в момент непосредственного контакта
производителя услуги и ее потребителя. Скандинавские ученые считают, что
качество банковской услуги существенно зависит от сравнения потребителем
своих ожиданий до потребления услуги с непосредственным восприятием в
момент использования и оценкой после потребления. В восприятии качества
банковской услуги во время потребления важны два главных аспекта: что по-
требитель получает от банковской услуги (технический аспект качества) и как
он ее получает (функциональный аспект)
25
.
Американские ученые-экономисты гораздо более широко подходят к по-
ниманию качества банковской услуги и выделяют в этой сфере пять основных
критериев (рис. 14). Применение разных методических подходов к определе-
нию качества банковского обслуживания осуществлялось на базе Отделения №
17/0172 в г. Ярославль. Данное отделение является одним из лучших и оказыва-
ет полный спектр услуг частным и корпоративным клиентам, резидентам и не-
резидентам, в рублях и иностранной валюте. В последнее время руководство
25
Лунев Н.Н., Москвин В.А. Анализ качества функционирования коммерческого банка // Банковское дело.–
2015. – № 12. – С. 10-14.
71
отделения делает ставку на повышенный уровень качества, комфорт и доступ-
ность услуг для клиентов, на индивидуальный подход, технологичность и
надежность европейского уровня.
Рисунок 14 – Комбинированная модель качества банковской услуги
и критериев качества
Благодаря тому, что отделение является структурным подразделением
Сбербанка России, у него есть ряд неоспоримых преимуществ перед конкурен-
тами. Во-первых, оно обладает безупречной репутацией и обеспечено высокой
надежностью. Во-вторых, стоит отметить высокий профессионализм. Во всех
подразделениях отделения трудятся специалисты с многолетним опытом рабо-
ты на всех секторах финансового рынка.В-третьих, отделение отличается уни-
версальностью. Оно совмещает функции классического кредитного института и
инвестиционного банка, его клиенты получают отличную возможность осу-
ществлять все составные части инвестиционного процесса – покупку/продажу
Воспринятое качество услуги
(разница между исполнением
и ожиданиями)
Функциональное качество:
КАК клиент получает услугу?
Исполнение
качества услуги
банком
Ожидание
качества услуги
клиентом
Критерий
качества
материальность
Критерий
качества
надежность
Критерий
качества
отзывчивость
Критерий
качества
убежденность
Критерий
качества
сочувствие
М1 М2 М3 М4 Н5 Н6 Н7 Н8 Н9 О10 О11 О12 О13 У14 У15 У16 У17 С18 С19 С20 С21С22
Вопросы анкеты SERVQUAL
72
ценных бумаг, депозитарное обслуживание, денежные расчетыи т.д. Немало-
важное значение имеет индивидуальное обслуживание.
В настоящее время большое внимание уделяется изучению потребностей
и ожиданий банковских клиентов, проводятся различные исследования по каче-
ству. Любые отзывы, замечания и пожелания своих клиентов, предложения по
улучшению качества обслуживания, а также мероприятия по улучшению каче-
ства обслуживания приветствуются и оперативно рассматриваются руковод-
ством отделения № 17 Сбербанка России (г. Ярославль).
Рассмотрим методики измерения качества банковской услуги, которые
были задействованы в ходе исследования.
ДЛЯ измерения вышеуказанных критериев качества банковской услуги
была успешно использована адаптированная методика SERVPERF (сокр. от
serviceperformance – исполнение услуги). Для этой методики нужна лишь анке-
та, состоящая из одной части. Потребители с помощью 5- или 7-балльной шка-
лы Лайкерта («полностью не согласен – полностью согласен») высказывали
свои восприятия 5 критериев и 22 подкритериев качества оказываемой банков-
ской услуги.
Некоторые ученые, сторонники концепции «важность – удовлетворен-
ность» в теории поведения потребителей, считают, что отлично выполненные
банком отдельные критерии качества могут и не привести к принятию решения
о покупке, поскольку не всегда представляют собой особую значимость для
клиента. Поэтому они предложили взвешивать каждый критерий качества шка-
лой значимости «важно – совсем не важно». Так появилась методика измерения
качества услуг «взвешенный» SERVPERF.
Потребителей с помощью вышеназванной 5- или 7-балльной шкалы
(«очень важно – совсем не важно») просят высказать свой уровень значимости
5 критериев и 22 подкритериев качества услуги, предоставляемой в обследуе-
мом банке. Затем сравниваются рейтинги исполнения и важности с целью при-
нятия управленческих решений.
73
Анализ дискуссии о качестве услуг свидетельствует: проводимые работы
по измерению качества услуг часто основываются на методике SERVQUAL
(сокр. от servicequality). Она существенно не отличается от SERVPERF, но со-
стоит из двух частей. Сначала потребителей по той же 5- или 7-балльной шкале
просят высказать свои общие ожидания относительно 5 упомянутых критериев
качества банковской услуги в банковской индустрии в целом. После чего с по-
мощью шкалы Лайкерта продолжают опрашивать о их специфическом воспри-
ятии 5 критериев и 22 подкритериев качества услуги, но уже в конкретном об-
следуемом банке.
Результаты анкетирования сравниваются с целью исчисления 5 коэффи-
циентов качества Q: Q-материальность, Q-надежность, Q-отзывчивость, Q-
убежденность, Q-сочувствие. Пять коэффициентов Q являются цифровым вы-
ражением состояния качества банковской услуги. Каждый из них измеряется 4-
5 подкритериями.
Таким образом, 5 критериев качества Q разбиты в целом на 22 подкрите-
рия, которые рассчитываются по формулам:
Q22 = Р22 – Е22 или К22 = В22 – 022.
Далее, используя метод средних значений, полученные данные сначала
группируются на 5 коэффициентов качества Q, затем – в глобальный коэффи-
циент качества услуги в обследуемом банке (табл. 12). Результаты исследова-
ния качества с помощью методики SERVQUAL интерпретируются: нулевое
значение какого-либо из коэффициентов означает совпадение уровня ожидания
и уровня восприятия (исполнения) качества по этому критерию или подкрите-
рию. Положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше
уровня ожиданий, негативные – что уровень ожиданий превышает уровень вос-
приятия.
Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения
коэффициентов качества. Удовлетворительными – негативные коэффициенты,
максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительными
– негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/2576