Материал: Анализ финансовых результатов деятельности предприятия ПАО Газпром нефть
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
57
Коммерческие расходы ПАО «Газпром нефть» увеличились. В 2019 по
сравнению с 2017 гг. их сумма выросла на 11,63%. Таким образом,
изменение суммы коммерческих расходов оказало отрицательное влияние на
изменение финансового результата от продаж ПАО «Газпром нефть».
Управленческие расходы ПАО «Газпром нефть» увеличились. В 2019
по сравнению с 2017 гг. их сумма выросла на 35,53%. Это означает, что
изменение суммы управленческих расходов оказало отрицательное влияние
на изменение финансового результата от продаж ПАО «Газпром нефть».
В целом в течение анализируемого периода сумма прибыли от продаж
сократилась на 75,89%, что негативным образом характеризует ситуацию с
финансовыми результатами компании.
В течение анализируемого периода сумма чистой прибыли выросла на
40,04%, что положительно характеризует ситуацию с финансовыми
результатами компании, хотя в 2018 году было резкое снижение чистой
прибыли, что связано, прежде всего, с падением цены на нефть в 4 квартале
2018 г. Замедление мировой экономики, сокращение спроса на
нефтепродукты отразится на деятельности всех компаний нефтегазовой
отрасли.
Позитивная динамика чистого финансового результата в 2019 году
позволяет предложить, что за счет данного фактора эффективность работы
компании повысилась.
Как известно, выручка от продаж товаров, продукции, работ и услуг
признается доходом предприятия от основного вида деятельности.
Увеличение выручки влечет за собой увеличение объемов прибыли и, как
следствие, уровня рентабельности. Показателями эффективности управления
прибылью нефтяных компаний являются коэффициенты рентабельности.
Они являются обязательными элементами не только сравнительного
анализа, но и оценки финансового состояния компании в целом.
58
ГЛАВА 3. Мероприятия, направленные на улучшение финансовых
результатов деятельности предприятия ПАО «Газпром нефть»
3.1. Совершенствование системы управления финансовыми
результатами ПАО «Газпром нефть»
Бюджетирование, как инструмент управления финансовыми
результатами, выступает основой планирования и принятия управленческих
решений в компании, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности,
укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных
структурных подразделений интересам компании в целом. Для большинства
российских предприятий, так как наличие системы бюджетного управления
позволяет повысить финансово-экономическую эффективность
предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие,
позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и
легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Для менеджмента бюджет — это часть стратегии компании. Он
формируется на основе стратегического бизнес-плана и утверждается
Советом директоров. Сегодня ПАО «Газпром нефть» на основе
стратегических планов компании формирует трехлетнее бюджетное
планирование, которое включает в себя параметры не только на 2020 год, но
и на плановый период 2021-2022гг.
Этапы бизнес планирования в компании показаны на рисунке 6.:
1. Руководство компании осуществляет предварительное
планирование по главным целям и составление общих планов на уровне
установленных стратегически ориентированных бюджетных показателей;
2. На уровне центров финансовой ответственности происходит
конкретизация этих планов - разработка бюджетов подразделений на основе
заданных стратегических показателей с учетом фактических данных
прошлых периодов, которые впоследствии утверждаются на Совете
директоров. Формируется сводный бюджет на период 3 года с учетом
59
разработанных и согласованных программ по добыче нефти и газа по
каждому году планирования, а также на основании предварительного
инвестиционного проекта развития месторождения;
3. По результатам каждого месяца проводится анализ отклонений
план-факт, формируется прогноз до конца года и проводится анализ
план/прогноз;
4. В конце первого года анализируются отклонения план-факт,
составляется годовой отчет и формируется бизнес-план на следующий год.
Рисунок 6 - Процесс бюджетирования ПАО «Газпром
нефть»
Данный метод бюджетирования дает возможность в рамках одного
года прогнозировать плановые показатели и видеть их изменение,
своевременно выявлять риски и предпринимать меры по предотвращению
неплатежеспособности, оперативно реагировать на ухудшение ситуации.
Бюджетирование позволяет усовершенствовать процесс распределения
ресурсов. Гибкость бюджетирования дает возможность центрам финансовой
ответственности в течение года изыскивать недостающие денежные
средства.
Однако, несмотря на положительные моменты, метод бюджетирования
60
и финансового планирования, применяемый в компании, не позволяет
уточнять и прогнозировать плановые показатели до конца среднесрочного
планирования, т.к. второй и третий год бизнес-плана статичны на
протяжении всего текущего года. Отсутствует возможность выявлять риски
и возможности до конца трехлетнего периода, что влияет на гибкость
управления проектами и скорость принятия стратегических решения.
В России уровень нестабильности очень высок: политические риски,
незавершенность структурных реформ, динамично изменяющиеся рынки и
многое другое, все это препятствует корректному планированию даже на
год, а тем более на среднесрочное планирование. Для организаций, ведущих
свою деятельность по проектному принципу, существует реальная
возможность появления новых, незапланированных ранее проектов, что
поднимает перед ними вопрос снижения актуальности бюджетных планов.
Ряд этих недостатков можно устранить, применив такой инструмент
финансового планирования как метод «Скользящего бюджетирования». В
основу этого метода положено деление периода планирования на кварталы,
по истечении которого бюджетные планы компании поквартально
прогнозируются до конца трехлетнего плана.
Процесс скользящего бюджетирования включает:
1.Формирование, согласование и утверждение бизнес-плана;
2. Анализ отклонений план-факт и корректировка бюджетов до конца
года;
3. Анализ выполнения бюджетных показателей за квартал текущего
года и формирование поквартального прогноза на 2 будущих года;
4. Анализ план/прогноз годовых показателей.
Методика построения скользящего бюджетирования позволит
компании своевременно выявлять точки риска и реагировать на
открывающиеся финансовые возможности, делать соответствующие
корректировки в плановых показателях, т.к. основной целью корректировки
бюджета является актуализация содержащихся в нем данных.
61
Бюджет будет регулярно обновляться и адаптироваться к рыночной
ситуации, при этом повысится точность прогнозирования. Это даст
возможность своевременных управленческих решений. Данный метод
бюджетирования позволит делать прогноз деятельности компании с
постоянным горизонтом планирования в 3 года. Образующаяся в итоге
гибкость управления проектами и всей компании в целом способствует
формированию у руководства понимания настоящей роли, места и ценности
бюджетирования.
Так, например, для того чтобы решить проблему, связанную с
финансовой устойчивостью организации, необходимо увеличить размер
собственного капитала или уменьшить объем заемного, увеличение
наличных денежных средств путем сокращения дебиторской задолженности.
Главным источником прироста собственного капитала предприятия является
чистая прибыль.
С целью факторного анализа рентабельности собственного капитала
можно применить модель Дюпон:
Р
СК
=
П
СК
=
П
В
×
В
А
×
А
СК
= Р
ПР
× К
ОА
× М
СК
,
где Р
СК
– рентабельность собственного капитала;
Р
ПР
– рентабельность продаж;
К
ОА
– коэффициент оборачиваемости активов;
М
СК
– мультипликатор собственного капитала (коэффициент
трансформации);
П – чистая прибыль;
В – выручка;
А – среднегодовая стоимость совокупных активов;
СК – среднегодовая стоимость собственного капитала.
Главная цель модели Дюпон – выявить факторы, которые определяют
эффективность функционирования бизнеса, оценивают степень их влияния и
складывающиеся тенденции в их изменении и значимости.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/5344