Курсовая работа (т): Антикризисное управление персоналом организации

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение "кадрового маркетинга". Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование "профессиограмм", т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей "организационной культуры" предприятия. (таблица 1.3.1).

Таб. 1.3.1. Индикаторы типов организационных культур

.4 Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика» - как составная часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего зако­нодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, оп­ределяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторож­ности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ори­ентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функ­ций управления персоналом должны опираться на прочный законо­дательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис.1.3.2).

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной числен­ности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каж­дому уровню работников. Подбор кадров различными способами. Стадия первичного развития работника: установление ис­пытательного срока; стажировка; окончательное освоение инст­рукции; психологическая совместимость с коллективом.

Развитие персонала; дополнительное обучение и постоянное повышение квали­фикации работников: курсы, семинары, второе образование, стажи­ровка на другом предприятии; оценку индивидуальных результатов трудовой деятельнос­ти работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: про­должение работы или увольнение; управление резервом на выдвижение: выдвигать собствен­ный персонал или приглашать со стороны; разработку систем оплаты труда с учетом стратегии предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников; разработку систем поощрений, льгот, доплат; формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнитель­ную прибыль предприятию; систему социально-экономических льгот работнику.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь осо­бое отношение, это надо учитывать во взаимоотно­шениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Рис. 1. 3.2. Основные черты антикризисной кадровой политики

1.5 Антикризисное регулирование кадрового потенциала организации

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризис­ном предприятии, как правило, направлено на сокращения чис­ленности промышленно-производственного персонала, в соответствии с определенными программами оптимизации, разработанными для "спасения" кризисного предприятия. Исключе­ние из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

частичное перепрофилирование кадров в связи с измене­нием номенклатуры предоставляемых услуг;

плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию.

Оптимизация персонала на кризисном предприятии может идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализа­цией социальных гарантий сокращенному персоналу. Или же с сохранением всех социальных гарантий в соответствии с законодательством Российской Федерации для поддержания имиджа социально - ориентированной компании.

Иными словами начинать оптимизацию персонала необходимо с проведения антикризисного мониторинга в управлении персоналом организации, анализа кризисной угрозы, привнесение антикризисных предложений в улучшении деятельности в этих направлениях (рис.1.5.1).

Рис.1.5.1. Система мониторинга и диагностики (модули)

2. Анализ деятельности Чусовской дистанции электроснабжения - филиала Открытого акционерного общества "Российские железные дороги"

.1 Общая характеристика организации

Чусовская дистанция электроснабжения - структурное подразделение Свердловской дирекции инфраструктуры - структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры - филиала Открытого акционерного общества Российские железные дороги";

Фактический адрес местонахождения: 618203 ул. Дальняя, 1-а, г. Чусовой, Пермский край.

Юридический адрес: 107174, Россия, г. Москва, ул.Новая Басманная, 2.

Организационно- правовая форма: Открытое акционерное общество

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание Компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД". Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. Размер уставного капитала ОАО "РЖД" на 24.12.2012 г. составил 1 826 876 540 000 рублей

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозок;

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Вид деятельности Чусовской дистанции электроснабжения :

Штатная численность Чусовской дистанции электроснабжения на 31.12.2012 составляет 217 человек, в том числе

Руководители-4 человека

Командиры среднего звена-32 человек

Специалисты-68

Рабочие - 111

Служащие -2

Рис.2.1.1. Численность по штатному расписанию

Структуру управления Чусовской дистанции электроснабжения можно отнести к функциональной структуре управления (рисунок 2.1.2.)

Преимуществами этой структуры являются использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий и т.д.

Недостатками её являются, повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчинённых уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.

Рис.2.1.2. Организационная структура Чусовской дистанции электроснабжения

Молодежь и работники среднего возраста составляют 74 % общей численности работающих, причем 217 человека (45 % от общей численности работников) - молодёжь до 35 лет.

Рис.2.1.3. Распределение персонала по возрасту

И 21 % от общей численности персонала Чусовской дистанции электроснабжения - люди зрелого возраста, для которых весьма актуальными являются гарантии обеспечения финансового благополучия при наступлении пенсионного возраста. Забота компании о будущем своих работников после их выхода на заслуженный отдых выражается в том, что компания принимает участие в формировании пенсионных сбережении работников.

Имеют высшее профессиональное образование 20 % персонала (как правило, это руководители, специалисты и служащие). Учёную степень имеют 2 человека. Основной массу 34 % составляют работники имеющие среднее специальное образование, и 24 % работники с начальным профессиональным образованием, представляющие ведущие рабочие профессии (электромеханики и электромонтеры контактной сети и тяговых подстанций). И 22 % работников имеющих среднее и неполное среднее образование, являющихся электромонтерами, не относящихся к ряду ведущих профессий и выполняющих работы второго - третьего разряда.

Рис.2.1.4. Уровень образования персонала

.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми или данных разных лет, а так же расчёте и оценки изменения ряда производных показателей.

Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов предприятия дает анализ изменения среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов. Проведенный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами оформлен в таблицу 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Анализ обеспеченности Чусовской дистанции электроснабжения трудовыми ресурсами