в) Разработка ССП. На данном этапе ограничимся представлением показателей, которые, по нашему мнению, следует применять в качестве оценочных критериев в процессе стратегического управления кэптивной СК (см. Таблицу 1).
Разработка целевых значений для каждого из приведенных показателей осуществляется индивидуально в зависимости от факторов конкурентоспособности СК и ее стратегических целей. В то же время обращает на себя внимание использование нами в ССП показателей эффективности корпоративного управления и конкурентоспособности компании. Ранее мы отмечали, что существующие методики оценки данных показателей не только разнообразны в силу различной трактовки самих понятий, но и не обеспечивают простого и понятного алгоритма их использования в процессе практической деятельности (в процессе стратегического управления). Поэтому для управления процессом развития конкурентоспособности СУ кэптивной СК нами была определена необходимость разработки методики ее интегральной оценки. Результатом внедрения методики должен стать практически применимый инструмент оценки фактического показателя конкурентоспособности СУ. Но и в основе методики должен быть инструментарий, позволяющий решить задачу формирования свойства конкурентоспособности СУ.
Рис. 3. Предлагаемая стратегическая карта для кэптивной СК
Таблица 1.Показатели оценки стратегических перспектив кэптивной СК
|
Стратегическая перспектива |
Показатель |
Ед. изме-рения |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Проекция «Акционеры» |
|||
|
1. Увеличение объемов страховых премий |
Ежегодный темп прироста начисленной страховой премии |
% |
|
|
2. Обеспечение эффективного корпоративного управления |
Показатель оценки эффективности корпоративного управления |
ед. |
|
|
3. Обеспечение конкурентоспособности компании |
Интегральный показатель оценки конкурентоспособности компании |
||
|
4. Комплексная страховая защита материнской компании |
Показатель целесообразности использования механизма кэптивного страхования: отношение совокупных страховых выплат кэптива материнской компании за период n лет к совокупной страховой премии, оплаченной кэптиву материнской компанией, за тот же период |
ед. |
|
|
Продолжение Таблицы 1. |
|||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Показатель эффективности использования механизма кэптивного страхования: сумма отношений средневзвешенных рыночных страховых тарифов по каждому объекту страхования (группе объектов) к тарифу кэптива для того же объекта |
ед. |
||
|
Проекция «Маркетинг» |
|||
|
1. Повышение качества услуг |
Показатель востребованности риска для конкретной страховой услуги согласно опросов клиентов |
ед. |
|
|
Показатель технических составляющих качества для конкретной страховой услуги согласно опросов клиентов |
ед. |
||
|
Показатель «цена-качество»: отношение показателя динамики сборов страховой премии по конкретному виду услуг при изменении уровня качества услуги к затратам на повышение и поддержание качества данного вида услуг |
ед. |
||
|
2. Фиделизация клиентов |
Среднее число страховых рисков на одного клиента (в рамках клиентской группы) |
ед. |
|
|
Проекция «Процессы» |
|||
|
1. Активизация разработки новых страховых продуктов |
Показатель частоты обновления ассортимента продуктов для востребованных видов рисков |
ед. |
|
|
2. Интенсификация продаж |
Показатель использования «перекрестных продаж»: рост страховых премий по существующим клиентам |
% |
|
|
Показатель интенсивности продаж: средний уровень сборов страховой премии на 1 штатную единицу, задействованную в организации канала продаж |
тыс. руб. |
||
|
3. Фокус на урегулирование убытков |
Среднее время урегулирования одного страхового случая |
ч. |
|
|
Уровень страховых выплат по виду страхования |
% |
||
|
Показатель оценки предотвращенных выплат в случаях страхового мошенничества |
тыс. руб. |
||
|
Проекция «Потенциал» |
|||
|
1. Развитие региональной сети |
Общее количество региональных подразделений |
ед. |
|
|
Доля региональных подразделений в совокупном объеме страховой премии |
% |
||
|
2. Развитие каналов продаж |
Доля каждого канала продаж в совокупном объеме страховой премии |
% |
|
|
3. Развитие компетенций и навыков персонала |
Количество ежегодных внутрикорпоративных обучений и семинаров |
ед. |
|
|
Доля сотрудников, прошедших повышение квалификации в рамках расширения специализации |
% |
||
|
4. Внедрение и развитие подсистемы управления информационными ресурсами |
Коэффициент автоматизации бизнес-процессов |
% |
В основу предлагаемой методики положим разработанную нами ССП для кэптивной СК, а именно показатели оценки перспектив проекции «Акционеры»: ежегодный темп прироста начисленной страховой премии, показатель оценки эффективности корпоративного управления, интегральный показатель оценки конкурентоспособности компании, комплексный показатель использования страхового кэптива. Перспективы, оцениваемые данными показателями, для акционеров кэптивной СК могут быть как равноценными, так и нет. Поэтому составляющие агрегированного показателя оценки конкурентоспособности СУ должны быть взвешены:
КСУК = w1 * T + w2 * Kэф + w3 * KK + w4 * C, (1)
где: КСУК - показатель оценки конкурентоспособности СУ кэптивной СК; w1,…,w4 - весовые коэффициенты для каждого из слагаемых показателя оценки конкурентоспособности СУ, ; T - темп роста начисленной стразовой премии; Кэф - показатель оценки эффективности корпоративного управления; KK - интегральный показатель конкурентоспособности компании; С - комплексный показатель использования страхового кэптива, рассчитываемый по формуле:
, (2)
где: - совокупные страховые выплаты по кэптивным операциям за i-ый год страхования; - совокупные страховые премии по кэптивным операциям за i-ый год страхования; - средневзвешенный страховой тариф на страховом рынке для j-го объекта страхования; - страховой тариф кэптива для j-го объекта страхования; n - количество лет; m - количество объектов.
Использование показателя КСУК в процессе стратегического управления позволяет, по нашему мнению, не только организовать контроль выполнения стратегии для кэптивной СК, но и получать информацию о текущем состоянии конкурентоспособности СУК. Важное значение в предлагаемой методике оценки конкурентоспособности СУ кэптивной СК имеют методические подходы, использованные для оценки эффективности корпоративного управления и конкурентоспособности компании.
Так, в основу оценки эффективности корпоративного управления кэптивной страховой компанией положена оценка защиты интересов собственников. Результатом предлагаемой нами методики является расчетный показатель Кэф, который определяется по формуле:
конкурентоспособность страховой управление
Кэф = а1 * (D1 / S0 - Dд.ср) + (1 - a1) * Rликв * ((S1 - S0) / S0 - Dк.ср)), (3)
где: D1 - сумма дивидендов, полученных на принадлежащий собственнику пакет акций кэптива за заданный промежуток времени, например, i[0;1]; S0 - стоимость пакета акций кэптива при первоначальной эмиссии (покупке); S1 - настоящая рыночная стоимость пакета акций кэптива; Rликв - коэффициент поправки на ликвидность принадлежащего собственникам пакета акций кэптива; Dд.ср - средняя норма дивидендной доходности по отрасли; Dк.ср - средняя норма курсовой доходности по отрасли; а1 - весовой коэффициент доходов в виде дивидендов;
Данная формула позволяет, по нашему мнению, всесторонне и достаточно полно оценивать эффективность корпоративного управления кэптивной СК с точки зрения защиты экономических интересов собственников. Предложенная нами методика оценки эффективности корпоративного управления дает возможность получать дополнительную, с точки зрения, собственника информацию по сравнению с рассмотренными нами методиками. Интересы собственников в получении доходов складываются здесь из двух составляющих: заинтересованность в текущем экономическом эффекте и заинтересованность в перспективном экономическом эффекте.
К серьезным ограничениям методики для использования при оценке конкурентоспособности СУ кэптивной СК следует отнести необходимость наличия информации о рыночной стоимости отечественных СК. В сложившихся условиях, когда очень сложно объективно определить реальную рыночную стоимость СК (в том числе кэптивной), мы считаем возможным использовать в методике оценки эффективности корпоративного управления оценочный показатель стоимости акций компании, рассчитанный независимыми экспертами.
В основе предлагаемого методического подхода к оценке конкурентоспособности СК лежит ранее выдвинутое нами предположение о том, что внутренние ресурсы организации и внешние факторы, действующие на нее в определенный момент времени, являются факторами конкурентоспособности организации. Поэтому мы считаем, что оценку уровня конкурентоспособности компании в целом необходимо осуществлять на основании оценки конкурентоспособности отдельных факторов (ресурсов) компании, причем как независимо друг от друга, так и во взаимодействии друг с другом, с внешней средой, в связи со временем, с вероятностью изменения, как самой компании, так и ее внешней среды. Поэтому в диссертации под оценкой конкурентоспособности компании понимается интегральная оценка уровня конкурентоспособности компании.
Матричное представление предлагаемой модели конкурентоспособности СК представляет собой таблицу, в которой отображены факторы конкурентоспособности СК и соответствующие им критерии и показатели:
Таблица 2.Факторы и критерии конкурентоспособности СК
|
Фактор конкурентоспособности СК |
Критерий, характеризующий фактор конкурентоспособности СК |
|
|
1 |
2 |
|
|
1. Факторы внешней среды |
||
|
1.1. Потребители |
1.1.1. Размер потенциального сегмента рынка |
|
|
1.1.2. Стадия жизненного цикла отрасли |
||
|
1.2. Конкуренты |
1.2.1. Интенсивность конкуренции |
|
|
1.2.2. Степень сложности вхождения в отрасль |
||
|
1.3. Государство и государственные органы |
1.3.1. Государственное регулирование |
|
|
2. Факторы внутренней среды - ресурсы СК |
||
|
2.1. Управление (менеджмент), управление эффективностью использования ресурсов |
2.1.1. Рентабельность основной деятельности |
|
|
2.1.2. Рентабельность инвестиционной деятельности |
||
|
2.1.3. Финансовая устойчивость (платежеспособность) |
||
|
2.1.4. Степень диверсификации страхового портфеля |
||
|
2.1.5. Качество управления |
||
|
2.1.6. Производительность труда |
||
|
2.2. Капитал, финансовые ресурсы |
2.2.1. Собственный капитал |
|
|
2.2.2. Заемный капитал |
||
|
2.3. Кадры, человеческие ресурсы |
2.3.1. Образование кадров |
|
|
2.3.2. Профессионализм и квалификация кадров |
||
|
2.4. Информационные ресурсы |
2.4.1. Уровень НИОКР |
|
|
2.4.2. Уровень автоматизации и компьютеризации информационных систем |
||
|
2.5. Результаты деятельности СК |
2.5.1. Доля в сегменте рынка |
|
|
2.5.2. Конкурентоспособность услуги |
||
|
2.5.3. Имидж СК |
Таким образом, уровень интегральной конкурентоспособности компании определяется уровнем конкурентоспособности отдельных ресурсов - факторов конкурентоспособности СК. Предлагаемая структура факторов конкурентоспособности имеет два уровня - внутренняя среда и внешняя среда, поэтому и в интегральном показателе конкурентоспособности СК необходимо различать два уровня:
, (4)
где: - это интегральный показатель конкурентоспособности СК; - показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов СК; - факторы внешней среды; - количество отдельных ресурсов СК; - количество факторов внешней среды; - весовые коэффициенты ресурсов; - весовые коэффициенты факторов внешней среды.
Для окончательного расчета интегрального показателя конкурентоспособности по формуле (4) решающее значение имеют значение весовых коэффициентов wi, i[1; Nr], wm, m[1; МV] и функция интегрирования. Выяснить вид интегрирующей функции конкурентоспособности и решить задачу объективной оценки конкретных значений весов wi, wm в выражении (4) можно эконометрическим методом. Для этого необходимо иметь результирующие данные, коррелирующие с показателем конкурентоспособности. Поэтому нами предлагается показатель интегральной конкурентоспособности СК выражать парой чисел (Д, Т), где Д - доля премий СК в совокупных страховых премиях всех сравниваемых СК, а Т - темп роста/уменьшения доли СК в совокупных премиях.
В то же время существует возможность оценки значений весов wi, wm путем применением экспертного метода. Однако данный метод в условиях практической деятельности отечественных СК приведет, по нашему мнению, к существенной погрешности вычисления показателя интегральной конкурентоспособности.
Выбор весов для каждого из используемых в расчете КСУК критериев оценки стратегических перспектив может и должен осуществляться в зависимости от весов данных целей в общей стратегии, что придает дополнительную мобильность предлагаемой методике. Тогда каждым субъектом управления (лицом, принимающим решение на стратегическом уровне управления) для упрощения практической задачи анализа полученного расчетного показателя может быть самостоятельно разработана оценочная шкала.
В диссертации проведена апробация предлагаемой методики оценки конкурентоспособности СУ кэптивной СК на примере ОАО «СОГАЗ».
Таким образом, в целях организации процесса формирования конкурентоспособной СУ кэптивной СК нами предложен методический инструментарий и даны рекомендации по его практическому использованию и применению. В основе инструментария как хорошо известные методологии, так и самостоятельно разработанные автором методические подходы и методики оценки конкурентоспособности СУ, эффективности корпоративного управления и конкурентоспособности компании. Только комплексное использование данного инструментария, по алгоритму, предложенному в работе, позволяет, по нашему мнению, формировать СУ кэптивной СК в соответствии с требованиями конкурентоспособности:
Рис. 4. Предлагаемый методический инструментарий для формирования конкурентоспособной СУ кэптивной СК
В заключении диссертации сформулированы выводы и предложения по результатам проведенного исследования, суть которых изложена в отдельных главах работы.
ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ОПУБЛИКОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ
1. Иванов С.В. Актуальность вопросов управления качеством для субъектов российского страхового рынка // Экономика и менеджмент - 2004. Перспективы экономики Калининградского региона и развитие Европейского Союза. Материалы международной конференции. Часть 1. - Каунас: Технология, 2004. - С. 29-31.
2. Иванов С.В. Необходимость развития региональной сети в условиях качественной конкуренции на страховом рынке // Экономика Калининградской области: проблемы и перспективы развития самого западного региона России. Сборник научных трудов. - Калининград: КГТУ, 2004. - С. 57-61.
3. Иванов С.В. Страховой кэптив. Последствия выхода на открытый рынок // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие: сборник статей II Всероссийской научно-методической конференции. - Пенза, 2004. - С. 91-93.
4. Иванов С.В. Анализ актуальности вопросов управления конкурентоспособностью для страховых компаний в современных условиях // Предпринимательство, региональная экономика и стратегия развития России. Межвузовский сборник научных трудов. Вып. №7. - СПб., 2005. - С. 154-158.
5. Иванов С.В. Конкурентные стратегии российских страховщиков // Материалы международной научно-практической конференции «Развитие экономики в трансформационный период: глобальный и национальный аспекты». - Днепропетровск, 2005. - Т. VI. - С. 136-138.
6. Иванов С.В. Методы оценки эффективности систем менеджмента качества // Economics and Management. - Каунас, 2005. - ISBN 9955-09-893-7. - С. 565-567.
7. Иванов С.В. Оценка конкурентоспособности кэптивных компаний в современных условиях Российского страхового рынка // Труды международной научной конференции «Инновации в науке и образовании-2005». - Калининград: КГТУ, 2005. - Ч. 2 - С. 83-84.
8. Иванов С.В. Стратегические конкурентные преимущества на рынке страховых услуг // Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: сборник материалов III Международной научно-практической конференции. - Пенза, 2005. - С. 138-140.
9. Иванов С.В. Теоретические вопросы формирования конкурентоспособности системы управления кэптивной страховой компании // Научно-технические ведомости СПбГТУ. - №4, 2005. - С. 132-139.
10. Иванов С.В. Конкурентоспособность системы управления кэптивной страховой компании: факторы формирования и условия развития // Известия КГТУ. - №9, 2006. - С. 168-172.