Дипломная (вкр): Кейс-метод в обучении и развитии персонала

Существует множество разновидностей кейсов. Это связано с универсальностью применения данного метода. В зависимости от целей и задач, объекта и субъекта, размера и структуры, места создания и внутреннего содержания, выделяют различные типы кейсов, каждый из которых отвечает за конкретную сферу обучения. Разные по объёму и прочим признакам, кейсы, тем не менее, должны отличаются относительно стандартизированной структурой, а также обладать определёнными свойствами, характерными для этого метода обучения. Проблемность задания, многовариантность решений, прикладная направленность - вот те качества, которые отличают кейс-технологию от других методов обучения и развития персонала.

Применение метода кейсов требует значительной подготовки не столько от персонала, сколько от человека, который принимает на себя роль учителя. Особенность учебного процесса в данном случае такова, что самые важные открытия совершаются в ходе обсуждения проблемы, поэтому важно контролировать анализ ситуации и поддерживать проявления инициативы в решении задачи. Кроме того, существует ряд принципов, обеспечивающих успешное функционирование группы в процессе обучения. Выполнение рекомендаций по проведению кейс-технологии обеспечивает эффективность мероприятий по обучению и развитию персонала.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ КЕЙС-МЕТОДОМ ПЕРСОНАЛА ПАО СБЕРБАНК

.1 Обоснование замысла эмпирического исследования

Исследование применения метода кейсов в обучении и развитии персонала предполагает применение определённого методического инструментария, с помощью которого раскрываются многие аспекты проблематики темы.

Целью диагностики является изучение влияния уровня мотивации и лояльности персонала к организации на результативность обучения методом кейсов.

Для осуществления поставленной цели, необходимо решить комплекс эмпирических исследовательских задач:

Разработать методологию эмпирического исследования;

Провести исследование результативности обучения персонала;

Организовать обработку и интерпретацию полученных данных.

Диагностические мероприятия были произведены на линейном персонале публичного акционерного общества «Сбербанк».

ПАО «Сбербанк» - российский коммерческий банк, международная финансовая группа, один из крупнейших банков России и Европы. За 173 года своей истории он стал лидером российского банковского сектора, продолжая при этом активно развиваться и идти в ногу с современными тенденциями. Контролируется Центральным банком Российской Федерации. Сбербанк - универсальный банк, предоставляющий широкий спектр банковских услуг. Доля Сбербанка в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 января 2016 года 28,7 %; на рынке частных вкладов - 46 %; кредитный портфель соответствовал 38,7 % всех выданных кредитов населению.

2.2 Организация и ход эмпирического исследования

Основные этапы эмпирического исследования включают в себя:

Проведение диагностики уровня мотивации и лояльности к организации у персонала.

Проведение оценки уровня освоения учебной темы «Практика продаж».

Обучение персонала с помощью кейс-метода.

Контрольное тестирование уровня освоения учебной темы.

Подсчет полученных данных, обработка результатов.

Анализ и интерпретация результатов исследования.

Формулировка выводов.

Испытуемые: в исследовании приняли участие линейные сотрудники ПАО «Сбербанк», занимающие должность «Консультант по банковским услугам».

Объём выборки: 48 человек разного пола и возраста с различным стажем работы на предприятии.

В ходе исследования были применены следующие методики:

. Опросник «Оценка лояльности сотрудников» Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой (по Л. Терстоуну).

Цель: определить уровень лояльности сотрудника к организации труда на предприятии, включая как материально-технический, так и психологический аспект.

Опросник состоит из 36 утверждений, каждое из которых испытуемый оценивает по 11-балльной шкале (1 - максимально негативное отношение, 6-среднее значение отношения, 11 - максимально позитивно отношение).

Испытуемым предлагается инструкция: «Уважаемый сотрудник, Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами лежит полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям».

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения №1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные

суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Балл +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он абсолютно не лоялен к своей организации;

. Методика «Мотивация к успеху» Т. Элерса.

Цель: определение уровня мотивации сотрудников предприятия.

Методика оценивает силу стремления к достижению цели, к успеху.

Состоит из 41 вопроса, на которые испытуемые могут дать ответы «да» (+) и «нет» (-).

При обработке результатов по 1 баллу даётся за ответы «Да» на следующие вопросы 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. И за ответы «Нет» на вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38,

Ответы на вопросы 1,11, 12, 19, 23, 33, 34, 35,40 не учитываются. Интерпретация результатов:

Если испытуемый получил от 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху; если от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации; если от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации; Свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху;

Тестовая методика для персонала предприятия.

Цель: оценить уровень профессиональной компетентности персонала по учебной теме «Обучение продажам».

Методика состоит из 16 вопросов, к каждому из которых прилагается четыре варианта ответа;

Портфель мини-кейсов.

Цель: обучение персонала организации.

Портфель включает в себя 8 мини-кейсов, при разборе которых испытуемые могут предложить неограниченное количество ответов.

2.3 Обсуждение результатов

В ходе первого этапа эмпирического исследования, сотрудникам организации было предложено пройти тест на определение личной мотивации к труду (-ие 1). Первичные результаты исследования представлены в -ии 2.

Исходя из полученных данных, участники были разделены на две группы - с более низким уровнем мотивации (от 4 до 13 баллов) и более высоким уровнем мотивации (от 14 до 24 баллов).

Следующим этапом исследования было проведение тестирования на уровень лояльности организации (-ие 3). Результаты опроса представлены в -ии 4.

В соответствии с приведёнными данными, сотрудники также были разделены на 2 группы: с более низкой (от -37 до 27 баллов) и более высокой (от 28 до 84 баллов) степенью лояльности.

По итогам тестирований были сформированы две группы по 24 человека. В первую группу вошли сотрудники с наименьшим уровнем мотивации и лояльности к организации. Во вторую - с наибольшим.

Затем было проведено тестирование обеих групп на предмет профессиональной компетентности с помощью методики, представленной в -ии 5. Результаты тестирования отражены в -ии 6. Стоит отметить, что вторая группа справилась с первичным тестированием лучше, что видно из таблицы 2. В процентном соотношении испытуемые из второй группы дали на 1,1% больше верных ответов.

Таблица 2 - Результаты первичного тестирования по группам

Следующим этапом стало проведение обучения среди сотрудников. В процессе обучения были использованы мини-кейсы, представленные в -ии 7.

По завершению этапов обучения и обработки результатов, было проведено контрольное тестирование двух групп испытуемых на предмет профессиональной компетентности. С момента проведения обучения и до повторного тестирования прошло 3 месяца. Результаты контрольного тестирования отражены в -ии 8.

Полученные эмпирические данные были обработаны с использованием статистических процедур в программе Microsoft Excel и автоматического калькулятора для критерия Стьюдента.

В результате обработки всех имеющихся данных, были сделаны выводы об эффективности обучения.

Рисунок 1 - Результаты обучения первой группы

Результаты первой группы отражены на рисунке 1.

Как показал статистический анализ, количество неверных ответов сократилось на 17% по сравнению с результатами первичного тестирования.

Контрольное тестирование второй группы также показало улучшение результатов. Количество неверных ответов сократилось на 8,7%.

Рисунок 2 - Результаты обучения второй группы

Результаты двух групп по итогам обучения представлены на рисунке 3. Здесь мы видим, что группа, в которой были собраны сотрудники с высокими показателями мотивации и лояльности к организации, показали более высокий коэффициент успешности. Количество правильных ответов у первой группы на 5,4% выше, чем у второй.

Для определения разницы между результатами 1-ой и 2-ой групп двух был проведён математический анализ с помощью t-критерия Стьюдента. Обработка результатов производилась с независимыми выборками (выборка 1 - первая группа, выборка 2 - вторая группа).

Рисунок 3 - Итоговое сравнение двух групп

Было проведено сравнение результатов подгрупп с различным уровнем мотивации и лояльности. На 3,6% лучше справились с тестом испытуемые с более высоким уровнем мотивации к труду (1-ая подгруппа) по отношению к своим товарищам с более низким уровнем (2-ая подгруппа). И абсолютно противоположное показали лояльные к своей организации испытуемые (3-я подгруппа). Внутри своей группы они показали результат на 2,4% хуже, чем сотрудники с низким уровнем лояльности (4-ая подгруппа). Это отражено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Сравнение результатов в подгруппах

Для уточнения результатов было проведено сравнение результатов обучения среди испытуемых с различным уровнем лояльности. Данные приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Сравнение эффективности обучения по лояльности

Все данные в таблице представлены в процентном соотношении.

Как видно из таблицы, лучшие результаты показали респонденты с крайне низким уровнем лояльности к организации. Их результативность

составила порядка девяти процентов. В то время как испытуемые с самым высоким уровнем лояльности ответили на вопросы контрольного тестирования в среднем на четыре процента лучше.

Сравнение по уровням мотивации показало результаты, представленные в таблице 4.

Таблица 4 - Сравнение результатов по уровням мотивации

Из таблицы 7 видно, что испытуемые со средним уровнем мотивации показали наилучший результат, выбрав наибольшее количество верных ответов в ходе контрольного тестирования. В то же время сотрудники с умеренно высоким и слишком высоким уровнями мотивации показали примерно равную эффективность, преодолев порог в восемь процентов. Интересно, что сотрудники с самыми низкими показателями представили второй результат по итогу обучения.

Таким образом, исследование результативности применения кейс-метода в обучении персонала выявило значительную эффективность и отразило закономерности влияния черт личности сотрудников на их обучаемость.

Выводы по главе 2

В процессе достижения цели исследовательской работы были выполнены такие задачи, как разработка методической базы эмпирического исследования, проведение диагностики персонала по заданным параметрам, проведение обучения посредством кейс-метода, а также обработка полученных данных, интерпретация результатов и формулирование выводов. В ходе эмпирического исследования были получены данные, иллюстрирующие взаимосвязи между характеристиками личности сотрудников, а именно уровнем мотивации и лояльности к организации, и их результативностью в обучении.