Курсовая работа (т): Конфликты и методы управления ими

Предупреждение конфликтов - вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основывается на его прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего конфликта предпринимаются активные действия по нейтрализации всего комплекса детерминирующих факторов конфликта. Конфликт также можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление конфликтами, в том числе и предупреждение конфликтов, является составной частью общего процесса управления в этой система. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организации могут быть:

·        постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

·        подбор и расстановка сотрудников с целью их индивидуально-психологических особенностей;

·        соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

·        воспитание сотрудников, формирование высокой психологической и педагогической культуры общения.

Стимулирование конфликта - вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию и вызов конфликта. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании и т.д.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в СМИ, но при стимулировании конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному уровню. Это необходимое условие управления конфликтами [9].

Регулирование конфликта - вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование, как сложный процесс, предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности:

·        признание реальности конфликта конфликтующими сторонами;

·        легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между конфликтующими сторонами по принуждению и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия;

·        институциализация конфликта - создание соответствующих органов рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Разрешение конфликта - вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение заключающий этап в управлении конфликтами.

Алгоритм управления конфликтами по Емельянову приведен в таблице 1 [11].

Таблица 1

Алгоритм управления конфликтами

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддаётся коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджер и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом. В русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нём.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработки решения.

Конфликт необходим любой организации, как «приток крови» организму. Когда конфликтов мало, коллективу не хватает творческой активности. Когда их чересчур много, падает производительность.

Таким образом, служащие и менеджеры должны управлять им, извлекая из него максимальную полезность. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ И МЕТОДОВ ИХ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОЗДОРОВИТЕЛЬНО-СПОРТИВНОГО КОМПЛЕКСА «ОЛИМПИЕЦ»

2.1 Аналитическая характеристика оздоровительно-спортивного комплекса «Олимпиец»

конфликт управление доверие сотрудник

Спортивный комплекс «Олимпиец» был основан в 2007 году.

Оздоровительно-спортивный комплекс «Олимпиец» - это санаторий, имеющий ряд преимуществ, который привлекают множество туристов из России и зарубежных стран.

«Олимпиец» находится на территории обширного лесного массива, благодаря чему все посетители смогут насладиться ароматами хвои и лесных цветов.

Оздоровительно-спортивный комплекс «Олимпиец» обладает отличными возможностями для оздоровления организма. Кроме того, в летнее время на территории «Олимпийца» работает детский оздоровительный лагерь, где каждый ребенок сможет провести свои каникулы, которые в то же время будут полезны для их здоровья.

«Олимпиец» предоставляет своим гостям комфортабельные номера для проживания. Из окон открываются чудесные пейзажи. Номера не просто комфортные и уютные со всеми удобствам, но и оформлены в различных стилях: от модерна до европейской классики.

На территории спортивного комплекса находятся: открытый бассейн, тренажерный зал, универсальный спортивный зал, зал для игры в настольный теннис.

Оздоровительный комплекс «Олимпиец» включает в себя баню, сауны, крытый бассейн, солярий, массажный кабинет.

Численность персонала составляет 53 человека. В состав персонала входят:

·        администрация (директор, главный бухгалтер, бухгалтер) - 3 человека;

·        администратор по работе с сотрудниками спортивных залов - 1 человек;

·        начальник отдела кадров - 1 человек;

·        сотрудники отдела кадров - 11 человек;

·        сотрудники спортивных и процедурных залов (тренера, массажисты) - 15 человек;

·        технический персонал - 15 человек;

·        прочий персонал - 7 человек.

        Организационная структура

                                Директор

Главный бухгалтер Начальник отдела кадров Администратор по работе с

                                                               сотрудниками спортивных

                                                                                       залов

                             Бухгалтер                      Сотрудники отдела кадров

                 Сотрудники спортивных залов

    Технический персона          Прочий персонал

Рис. 1: Схема организационной структуры оздоровительно-спортивного комплекса «Олимпиец»

Функциональные обязанности сотрудников:

·        Директор - управление спортивным комплексом;

·        Администратор по работе с сотрудниками спортивных залов - следит за спортивной деятельностью тренеров, организовывает мероприятия по переподготовке и повышению квалификации тренеров;

·        Главный бухгалтер и бухгалтер - ведение учета финансовой деятельности комплекса, обеспечение бухгалтерским и налоговым учетами, оформление и сбор всех необходимых документов;

·        Отдел кадров - ведение учета персонала, подготовка кадровых документов, организация оборота документов в кадровом деле, следит за деятельностью всего персонала, осведомляет о предстоящих курсах по обучению, переобучению и повышению квалификации;

·        Технический и прочий персонал - следят за порядком, удовлетворенностью посетителей.

.2 Анализ возникновения причин конфликтов в оздоровительно-спортивном комплексе «Олимпиец»

Для исследования природы конфликтов в оздоровительно-спортивном комплексе «Олимпиец» необходимо провести диагностику организационной культуры комплекса различными методами. Организационная культура отвечает за психологический климат в коллективе, который в свою очередь провоцирует появление конфликтов в коллективе.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценности передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутри организационного окружения.

Перед началом определения эффективности руководства комплекса «Олимпиец» в процессе управления, был произведен опрос сотрудников (Приложение 1), с целью выявления наличия конфликтных ситуаций в коллективе.

Проанализировав ответы сотрудников, были сделаны следующие выводы:

·        большинство работников комплекса обладают умеренной степенью конфликтности, но в комплексе есть и такие работники, которые проявляют выраженную степень конфликтности, что неблагоприятно сказывается на работе всего персонала комплекса;

·        возникающие конфликтные ситуации, по мнению персонала, находятся частично под контролем;

·        большинство сотрудников уверено в том, что конфликтные ситуации разрешаются менеджером по персоналу при помощи психологического метода;

·        влияние гендерных и возрастных характеристик на результат опроса не повлияло.

Следующим этапом проведения диагностики организационной культуры было анкетирование, которое определило доверие сотрудников к организации (Приложение 2). Исходя из ответов сотрудников, можно сделать вывод, что в комплексе психологические показатели корпоративной культуры находятся на стадии возникновения конфликтов:

·        в комплексе существуют скрытые проблемы между сотрудниками и руководителем;

·        также в комплексе стоит неудовлетворенность в мотивации и стимулировании деятельности персонала.

Основными причинами возникновения конфликтов в «Олимпийце» являются психологическая несовместимость работников и недостаточный профессионализм персонала. Вследствие чего, возникают межличностные трения между членами коллектива комплекса, а также между руководством и подчиненными.

В спортивном комплексе «Олимпиец», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно подчеркнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не, всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут, просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов в спортивном комплексе, действительно имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1.

Спортивный комплекс является непростым механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - это отдел кадров (работа с клиентами). В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним менеджером, обеспечивает своевременность и правильность выполнения своих функций другими работниками.

На начальной стадии деятельности комплекса, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очередности оказания услуг, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях эти недочеты влекли за собой выплаты штрафных санкций. В такой ситуации каждый из менеджеров отдела по работе с клиентами видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы менеджеров по работе с клиентами руководство комплекса приняло следующие меры.

Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения менеджерами ошибок.

На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого менеджера. Был разработан график документооборота внутри организации между отделами, строго регламентирующий время передачи информации (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу спортивного комплекса, полностью исключить нарушения сроков обслуживания клиентов, гостей данного комплекса и т.п., так же улучшился климат в данном отделе.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Пример 2.

Начальник отдела кадров при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя (директора) оздоровительно-спортивного комплекса «Олимпиец». Здесь надо также отметить, что сам этот начальник отдела является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.