Стратегия дифференциации обладает иными рисками. Во-первых, будучи зависимой от отличительных особенностей предпринимательской структуры, она также попадает в зону вероятного заимствования. Конкуренты с помощью инструментов бенчмаркетинга способны исследовать все преимущества и многие из них скопировать (в сжатые сроки или в длительном периоде). В этом случае конкуренция в данной сфере, по сути "переформатируется" в ценовую.
Во-вторых, стратегия дифференциации противоречит фокусированию на определенном сегменте, которое в условиях концентрированного спроса часто является оправданной.
В-третьих, стратегия дифференциации всегда сопряжена с повышенными затратами, а ресурсы любой предпринимательской структуры всегда ограничены и существуют риски:
? недостатка ресурсов
? усложнения финансовой ситуации
? исчерпания ресурсных резервов.
Кроме того, само повышение затрат на дифференциацию может привести к неоправданному повышению цены производимого продукта, а значит и усложнению процесса его реализации и снижению прибыльности. Обе из рассматриваемых стратегий могут применяться в форме стратегий фокусирования (рис. 2).
Стратегия фокусирования заключается в концентрации усилий на одной или нескольких узких сегментах. Фокусирование может осуществляться как предпринимательской структурой, ориентирующейся на лидерство по издержкам, так и структурой - дифференциатором, ориентирующейся на особые требования, предъявляемые узким сегментом. Основная идея стратегии фокусирования - использовать различия между сегментами и выбрать целевой сегмент - тот, на котором обеспечиваются наибольшие конкурентные преимущества.
Считается, что стратегия фокусирования позволяет наиболее полно удовлетворить потребности потребителей, но и она сопряжена с определенными рисками. К таким рискам можно отнести вероятность появления крайне сложных конкурентных условий в случае, если на узком сегменте появляется множество конкурентов, а также в самой узости сегмента, который при изменении структуры спроса и потребности может сократиться до угрожающих пределов и даже полностью исчезнуть. Однако, с точки зрения маркетинга, фокусирование на одном сегменте, углубленное исследование потребностей потребителей и приспособление продукта к специфическим характеристикам спроса - зачастую не только оправданная, но и предпочтительная система действий.
С позиции Портера совершенно необходим стратегический выбор, основу которого должны составить рассматриваемые стратегии. Итогом выбора должна стать одна стратегия и распыление стратегических усилий (а значит и ресурсов) совершенно недопустимо.
Важно подчеркнуть, что использование той или иной стратегии всегда требует установления и "барьеров" для конкурентов, которые затрудняли бы конкурентам процесс заимствования преимуществ. Но каждый из "барьеров" может быть преодолен и именно поэтому любая предпринимательская организация сталкивается с необходимостью развития преимуществ, что сопряжено с требованием постоянного обновления.
Иную типологию конкурентных стратегий разработал Ф. Котлер [5]. В основе его типологии рассматривается доля рынка, занимаемого предпринимательской структурой и его динамика. Ф. Котлером выделены (по [5, с. 155-156])
- стратегия лидерства;
- стратегия "бросающего вызов";
- стратегия "следующего за лидером";
- стратегия специалиста.
При использовании стратегии лидера, имеется ввиду, что предпринимательской организации принадлежит доминирующая позиция на рынке и это очевидно для всех участников предпринимательского процесса, в том числе - и для конкурентов.
При применении данной стратегии предпринимательская организация может реализовать ряд стратегических инициатив, каждая из которых использует достигнутое конкурентное преимущество. Значительный эффект, в частности, может быть получен за счет расширения первичного спроса. Расширение спроса, в данном случае, заключается в поиске новых сегментов, поиске потребителей, потенциально или реально заинтересованных в потреблении продукта, а также расширении способов использования продукта. Подобные стратегические инициативы, как правило, применяются на начальных стадиях жизненного цикла продукта. Они могут использоваться в ситуации возобновления спроса, иногда возникающей в логической последовательности циклов.
В качестве стратегической инициативы, не противоречащей лидерству, может быть использована система действий оборонительного характера. Такие действия направлены на сокращение занимаемой рыночной доли и предотвращение увеличения рыночной доли, занимаемой конкурентами.
Альтернативой оборонительным действиям служат действия наступательного характера. Они ориентируются на повышение рентабельности предпринимательской деятельности за счет минимизации издержек, являющейся следствием накопленного опыта (эффект опыта). Использование наступательных стратегических инициатив приводит, как правило, к заметному, а иногда и к значительному увеличению занимаемой доли рынка. Но, необходимо учитывать, что на практике всегда появляется определенный предел, при превышении которого увеличение занимаемой доли рынка вступает в противоречие с экономической целесообразностью.
Своей спецификой обладают инициативы, которые, по выражению Ф. Котлера, являются демаркетингом. Демаркетинг - это действия, приводящие к сокращению занимаемой рыночной доли. Такая стратегия является реакцией на внешние процессы, она позволяет, в частности, исключить противоречия с антимонопольным законодательством.
Второй из стратегий, исследованных Ф. Котлером, является, так называемая, стратегия "бросающего вызов". Ее смысл - смещение существующего лидера, занятие его позиций. При реализации такой стратегической инициативы необходимо исследовать конкурентные преимущества лидера и найти области, в которых эти преимущества не являются безусловными и могут быть предприняты действия по их нейтрализации. конкурентоспособность предпринимательство управление
Третья из стратегий, предложенных Котлером, - стратегия "следующего за лидером". Она подразумевает использование адаптивного типа экономического поведения, не исключающего прямого заимствования. Но заимствование происходит в особой форме - как правило, оно осуществляется на условиях согласования своих действий с действиями конкурентов. Данной стратегии придерживаются в основном представители малого или среднего бизнеса.
В рамках стратегии "следующего за лидером" также могут использоваться различные стратегические инициативы. Одна из них получила название "творческая сегментация рынка" [5, с. 156]. Следствием такой сегментации должна стать концентрация усилий на некоторых сегментах рынка, выбор которых базируется на сопоставлении возможностей в части установления и использования конкурентных преимуществ.
Предметом концентрации усилий может быть эффективное использование инновационных разработок и, в первую очередь, разработок фундаментального характера. Некоторой части представителей малого и среднего бизнеса (инновационного предпринимательства) удается внедрить технологические нововведения и обеспечить тем самым приобретение значительных конкурентных преимуществ.
В качестве стратегической инициативы, свойственной стратегии "следующего за лидером", рассматривается сформированная Котлером стратегия "оставаться малыми". В этом случае усилия концентрируются, в первую очередь, на текущей прибыли, что обеспечивается узкой специализацией. Предпринимательские структуры, использующие данную инициативу, вынуждены отказаться от принципа диверсификации, но могут эффективно использовать преимущества специализации и механизмов снижения издержек.
В ряде случае следование за лидером обеспечивается стратегической инициативой, получившей название "сильный руководитель". Реализация такой инициативы полностью концентрируется на качествах руководителя, его влиянии, способного полностью изменить процесс стратегического (а также тактического и оперативного) управления методами, не требующими четких стратегических обоснований. Нельзя не отметить, что целесообразность таких инициатив (даже в некоторых, частных случаях) вызывает сомнения.
Четвертая стратегия Ф. Котлера - стратегия специалиста. Эта стратегия созвучна стратегии фокусирования, сформулированной М. Портером. Фирма - "специалист" при использовании этой стратегии занимает доминирующее положение в отдельной рыночной нише, но в рыночной сфере в целом может занимать более скромные конкурентные позиции, например, следовать за лидером.
Обобщая изложенные подходы к формированию конкурентных стратегий предпринимательских структур можно отметить, во-первых, их разнообразие, что говорит о множественности возможностей по реализации конкурентного потенциала, а во-вторых, их непосредственную зависимость от явных или скрытых конкурентных преимуществ. Более того, даже если конкурентные преимущества не обнаруживаются или объективно отсутствуют, существуют возможности для функционирования в конкурентной среде. Это обстоятельство крайне важно для практики. Предпринимательская структура, стремящаяся к эффективному конкурированию, может в течение определенного, достаточно длительного времени, удерживаться на рынке, решая одновременно задачи поиска, развития, наращивания конкурентных преимуществ и их активного использования в будущих периодах.
Литература
1. Гаффорова Е.Б., Белкин В.Г., Бабак Л.Н. Предпринимательство и инновации: подходы, направления и этапы развития исследований: монография - Владивосток: Изд-во Владивостокского государственного университета экономики и сервиса, 2015. - 183 с.
2. Иовлева О.В. Конкурентоспособность предприятий: учебное пособие. - Екатеринбург: Ажур, 2017. - 125 с.
3. Конкурентоспособность промышленного предприятия в условиях импортозамещения: монография - Белгород: Изд-во БГТУ, 2015. - 171 с.
4. Наука и знание: конкурентный потенциал общества, науки и бизнеса в условиях глобального мира: материалы XVIII Международной научно-практической конференции (8 апреля 2016 года, г. Новороссийск) / Под общ. ред. В.В. Пономарева, Т.А. Куткович. Ч. 2. - 2016. - 251 с.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва; Общ. ред. Е.М. Пеньковой. - Москва: Изд-во "Прогресс", 1991.
6. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
7. Салихова Я.Ю. Конкурентный потенциал предприятия: сущность, структура, методика оценки. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 52 с.
8. Столярова В.А. Управление конкурентоспособностью продукции на предпроизводственной стадии на основе инновационного подхода: монография - Белгород: Изд-во БГТУ, 2014. - 140 с.
9. Тюлин А.Е. Теория и практика управления компетенциями, определяющими конкурентоспособность интегрированных структур. - М.: Спектр, 2015. - 308 с.
10. Шкиотов С.В., Растворцева С.Н. Конкурентоспособность экономики на макро-и мезоуровне: прикладной аспект исследования: монография - Ярославль: Издательский дом ЯГТУ, 2016. - 171 с.
11. Горбунов А.А., Холкин О.В. Теоретические основы устойчивого развития предпринимательских организаций (текст) // Вестник РАЕН. - 2015. - №1. - С.34-36.
12. Томилов В.В. Маркетинг в системе предпринимательства: монография / В.В. Томилов, Е.В. Песоцкая. - СПб.: Геликон плюс, 2000. - 519 с.