Курсовая работа (т): Маркетингове планування

Рис. 8.2. Варіанти вибору ринкових сегментів

Отже, основною перевагою цієї стратегії є незалежність від однієї групи споживачів (на відміну від стратегій односегментної концентрації і сегментної спеціалізації) та від одного різновиду товару (на відміну від товарної спеціалізації). Недоліком стратегії є диверсифікація зусиль та коштів підприємства, їх розосередження за різними напрямами діяльності.

Стратегія повного охоплення ринку відтворює прагнення підприємства задовольнити потреби загального ринку в цілому. Вона може бути реалізована з використанням недиференційованого маркетингу - через пошук спільних рис у межах загального ринку (ринкове агрегування) або диференційованого маркетингу - пошук розбіжностей у потребах споживачів загального ринку (ринкова сегментація).

Після вибору загальної стратегії маркетингу та визначення цільового ринку підприємство переходить до детального планування маркетингового комплексу. Менеджери повинні прийняти рішення стосовно товарів, рівнів цін, каналів розподілу, рівнів обслуговування, системи просування товарів. Треба намагатися розробити такий варіант маркетингового комплексу, який забезпечував би споживачам найкращу пропозицію за збереження витрат підприємства в розумних межах.

Плани маркетингу різняться за термінами, масштабами і методами розробки. Програми поділяють на короткотермінові (до одного року), середньотермінові (до 5 років) і довготермінові (до 10-15 років). Короткотермінові плани мають встановлені цілі і заходи з їх досягнення, іноді вони передбачають дослідження ринку. Середньотермінові грунтуються на короткотермінових планах і дослідженнях перспектив розвитку ринку й інвестицій.

Головне завдання довготермінових планів - формування й розробка таких маркетингових рішень, які будуть ефективними в перспективі. Найважчим є визначення обсягів пропозицій підприємства та тенденцій розвитку ринків. Тому довготермінові плани включають не заходи, а структуру перспективних маркетингових рішень на основі прогнозу й аналізу життєвих циклів наявних на ринках товарів. Чимало підприємств намагаються поєднувати ці плани в один. Коротко- і середньотермінові плани більш деталізовані й орієнтовані на виконання оперативних завдань, довготермінові - орієнтовані на перспективу.

За масштабами розрізняють окремі плани для кожного товару підприємства, один інтегрований план маркетингу або єдиний господарський план з розділом з маркетингу. Виробники споживчих товарів найчастіше використовують окремі плани для кожного продукту або асортиментної групи, підприємства сфери послуг - один інтегрований план, а виробники продукції виробничого призначення - загальний господарський.

За даними опитувань найбільш дієвими інструментами підвищення ефективності роботи підприємств за сучасних умов визнано саме стратегічне маркетингове планування.

Ближче ознайомлення із наступними маркетинговими кроками та дотримання певних правил розробки та виконання плану дає змогу розробити та втілити ефективну маркетингову стратегію і, відповідно, допомогти виробникам добитися кращих економічних результатів своєї діяльності.

Якщо бізнес-план можна вважати основним путівником загальної діяльності підприємства на певний період часу в майбутньому, то маркетинговий план використовується для спрямування саме маркетингової діяльності протягом наступних одного чи п´яти років. Таким чином, ресурси підприємства розподіляються значно ефективніше через перетворення ринкової інформації у ринкові дії.

Щоб залучити своїх потенційних споживачів потрібно знати їх загальні характеристики. Потрібно проаналізувати положення підприємства на ринку: чи достатньо ресурсів для виконання планів, яка саме ситуація на ринку може посприяти у їх реалізації, а яка зашкодить? Тому важливо провести SWOT-аналіз, тобто визначити сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози.

Аналіз конкурентів - ще одна річ, на яку важливо звернути увагу. Потрібно також чітко визначити кількісний склад цільового сегмента (або сегментів) шляхом проведення досліджень.

Існує кілька альтернативних методів формування ціни, що забезпечують прибутковий рівень виробництва. При прийнятті важливих маркетингових рішень потрібно скористатися перевагою наявності кількох методів. Наприклад, замість продажу урожаю аграрними підприємствами в період сезону, що зазвичай означає досить низьку ціну, можна розширити маркетинговий сезон на увесь календарний рік, що дає змогу не продавати продукцію до того часу, поки ціни не виростуть. Ще одним альтернативним методом формування ціни є укладання контрактів на вирощування. Згідно з контрактами виробник має поставити певний обсяг продукції зазначеної якості у певний термін та за певною ціною, що також гарантує визначений рівень прибутку.

.2 Моделі прийняття стратегічних рішень

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є:

. Аналіз господарського і продуктового портфеля;

. Ситуаційний аналіз;

. Матриця Ансоффа;

. Матриця конкуренції М.Портера;

. PIMS - аналіз;

. GAP - аналіз;

. АВС - аналіз;

. Маржинальний аналіз.

. Аналіз господарського і продуктового портфеля.

Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, яка була розроблена в 60-х роках.

Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля" запропонована Бос-тонською консалтинговою групою побудована таким способом. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь 0Х) та темпів росту ринку (вісь 0У) (див. рис. 2.1).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання - частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: "знак питання (важке дитя)", "зірка", "дійна корова" та "собака".

"Зірки" - СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

"Дійні корови" - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" - СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО.

Рис. 2.1. Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля"

Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже рідко для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації -- поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкурентоспроможності. Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис.2.2

Рис. 2.2. Матриця портфельного аналізу "McKinsey" "привабливість - конкурентоспроможність"

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

масштаб ринку;

темпи зростання;

можливість нецінової конкуренції;

рівень цін;

прибутковість;

технологічний рівень;

державне регулювання;

чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками:

відносна частка ринку;

темп зростання;

прихильність покупців;

прибутковість;

ефективність розподілу;

технологічний потенціал;

гнучкість;

організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

. Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

У процесі SWOT-аналізу розглядаються сильні та слабкі сторони не тільки компанії та її товарів, але і конкурентів. В аналізі основних товарів повинні бути перелічені відмітні їх особливості та блага, які вони принесуть покупцям. У географічних областях (основні торговельні зони) і в ринкових сегментах (стратегічні ринки) нас цікавлять можливості та загрози.

Сильними сторонами підприємства можуть бути:

широка популярність на ринку, доступність якісних ресурсів;

підвищена гнучкість;

належна зовнішня організація збуту;

належна внутрішня організація збуту;

належна розподільна мережа;

належна збутова мережа, що охоплює весь внутрішній ринок;

відповідність продукції підприємства прийнятим промисловим стандартам (національним і міжнародним );

репутація постачальника високоякісної продукції.

До слабких сторін підприємства, як правило, належать:

наявність значних, добре відомих на ринку конкурентів;

недостатньо високий рівень внутрішньої організації продажів товарів;

недостатня організація зовнішнього збуту;

неможливість набору кваліфікованих працівників;

репутація постачальника низькоякісної продукції;

конкуренти мають більш розвинені дистриб'юторські мережі.

Аналогічне порівняння необхідно провести за останні 2-3 фінансові роки, а не за один, що дасть чітку картину динаміки ринкової ситуації (які компанії збільшують обсяг продажів, чи одержують вони прибуток).

. Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що для вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

А) Стратегії вдосконалення діяльності. Для вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку.

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару:

збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо.

Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару:

придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів:

захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу:

раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення селективності продажу.

Б) Товарна експансія - стратегія розробки нових/вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

додання споживчих характеристик товару.

розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

В) Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків або нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Тут також є ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Г) Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Варіанти стратегій диверсифікації:

концентрична (вертикальна) диверсифікація;

горизонтальна диверсифікація;

конгломеративна диверсифікація.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізом потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами.

. Матриця конкуренції М. Портера

Базовими стратегіями розвитку, за М. Портером, є три стратегії:

стратегія цінового лідерства;

стратегія диференціації;

стратегія концентрації.

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат, що дозволяє встановлювати низькі ціни.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією.

. Діловий комплексний аналіз (РІМ8).

Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект РІМ8 (вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична посилка проекту РІМБ, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, визначається загальними для всіх виробництв факторами.