Контрольная работа: Менеджмент процессов

Среди производственных процессов часто дополнительно выделяют так называемые ключевые, или основные для данной отрасли или предприятия, процессы. Критериями отнесения процессов к ключевым являются следующие признаки:

-       Процессы определяют создание продуктов и услуг.

-       Процессы должны приносить клиентам очевидную пользу, за которую те готовы платить.

-       Процессы должны быть оригинальными для данной предприятия/отрасли.

-       Процессы невозможно легко и быстро смоделировать.

-       Процессы являются уникальными и не могут быть заменены другими решениями.

Идентификация специфических ключевых или основных процессов помогает высшему руководству предприятия при решении стратегических вопросов управления с целью достижения наибольших успехов и выгоды: в какой процесс нужно инвестировать в первую очередь и где существует потенциал для инвестиции в проектные работы или улучшения процессов. Ключевые, или основные, процессы существенно зависят от отрасли промышленности или сферы услуг, в которой работает предприятие или организация.

3. Менеджмент процессов на предприятии

В соответствии с п. 4.1 «Общие требования» международного стандарта ISO 9001:2008:

«Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность...».

Для создания и внедрения системы менеджмента качества организация должна:) идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества;

б) установить последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определить критерии и методы обеспечения эффективной работы и управления этими процессами;

г) обеспечивать готовность информации, необходимой для поддержки работы и контроля этих процессов;

д) измерять, контролировать и анализировать эти процессы и осуществлять меры, необходимые для достижения запланированных результатов, постоянного улучшения процессов и управления ими.

Отсюда следует, что любая деятельность, направленная на построение системы качества организации, должна начинаться с идентификации основных процессов организации, установления их последовательности и взаимодействия, их описания. Этот этап является одним из самых сложных, требует привлечения как специалистов в области качества, так и сотрудников организации, принимающих непосредственное участие в этих процессах.

Таким образом, чтобы эффективно управлять процессами на предприятии, изначально необходимо:

-       определить или идентифицировать процессы управления, производственные, в том числе ключевые (основные) и вспомогательные процессы, существующие на предприятии;

-       четко подчинить каждый процесс ответственному за него лицу, так называемому владельцу процесса или менеджеру процесса;

-       адаптировать или разработать систему постоянного контроля и улучшения каждого процесса, включая систему измерения пара метров процесса, а в случае необходимости провести его радикальную перестройку - «реинжиниринг бизнеспроцесса» (Business Process Reengineering);

-       переориентировать все важные системы управления на поддержку процессов, например, финансовую, кадровую системы, систему снабжения и др.

.1 Идентификация и описание процессов предприятия

Каждое предприятие имеет свою структуру, свою культуру и свои ресурсы, производит определенную продукцию или оказывает услуги, которые являются результатом определенных процессов. Все эти процессы надо сначала сделать «видимыми» и «понимаемыми». Все мероприятия по управлению качеством должны быть ориентированы на этапы основного процесса производства и его подпроцессы.

Такими этапами могут быть, например:

-       стратегическое планирование и планирование бюджета;

-       маркетинг, анализ требований рынка и потребителей;

-       подготовка и заключение договоров;

-       проектирование;

-       закупки материалов, комплектующих и оборудования;

-       непосредственное производство продукции/оказание услуги;

-       продвижение на рынок и продажа;

-       сервисное обслуживание клиентов и продукции.

Управление указанными подпроцессами должно проводиться с учетом их пересечения с обеспечивающими вспомогательными процессами, такими как управление персоналом, управление информацией и данными, управление финансовыми средствами и др. Поэтому до начала разработки системы качества и ее документации необходимо полностью разобраться в структуре производства и подробно описать основные и вспомогательные процессы предприятия (организации), выделить важнейшие их этапы (подпроцессы) и определить структуру документации (документированных процедур или методических указаний), которую необходимо будет разработать для управления этими процессами.

При классификации процессов предприятия очень важно учитывать принятую стратегию предприятия, как это символически показано на рис. 7

Рис. 7 Ориентация процессов на стратегию предприятия

Например, если стратегия предприятия требует быстрой поставки продукции заказчику, то это должно поддерживаться с помощью сформированных и управляемых процессов. Особенно важно формировать соответствующие целевые установки для владельцев наиболее важных процессов предприятия.

Следующий этап идентификации процессов заключается в анализе отдельных бизнес-процессов, определения их положения в иерархии процессов, детализации и наглядном их описании. С помощью фокусировки на основных или ключевых процессах можно избежать трудоемкого анализа процессов разного рода.

3.2 Четкое подчинение процесса ответственному

Любым процессом предприятия можно успешно управлять, только когда определена четкая ответственность за него определенного должностного лица. Для каждого процесса должен быть определен его владелец или менеджер процесса, которому предоставляются соответствующие ресурсы и полномочия и который несет ответственность за эффективность, действенность и соответствие (конформность) процесса установленным требованиям.

Основными требованиями, предъявляемыми к процессу, являются следующие:

-       Эффективность - процесс поддерживает стратегию и направлен на реализацию определенных целей предприятия.

-       Действенность - процесс должен быть отлажен, проблемные места - идентифицированы и постоянно контролироваться, должны применяться меры по улучшению и исключаться неэффективность.

-       Соответствие (конформность) - процесс должен проходить в соответствии с требованиями и в границах, определенных в описании процесса.

-       Способность (Capability) - процесс должен быть способен выполнять требуемые от него функции и производить на выходе продукцию или услуги с установленными и ожидаемыми свойствами.

Из производственного опыта известно, что управление процессом хорошо работает в линейной организационной структуре, если владелец процесса является линейным руководителем, который сосредоточил на этом процессе большинство ресурсов, или если он является лицом, которое испытывает большие неудобства, когда этот процесс плохо функционирует.

Описание должностных обязанностей и функциональных установок для менеджера процесса может быть примерно таким:

-       координировать, контролировать, улучшать процесс;

-       определять границы и содержание процесса совместно с другими владельцами взаимодействующих процессов;

-       брать на себя ответственность за эффективность, действенность, соответствие и способность процесса;

-       постоянно определять, достигаются ли цели процесса;

-       применять соответствующие характеристики, оценки и средства измерения для определения текущих параметров процесса;

-       контролировать единообразие протекания и устойчивость процесса;

-       информировать и обучать персонал, участвующий в процессе;

Задачи и компетентность менеджера процесса зависят также от того, насколько последовательно внедряется на предприятии ориентация на процессы. Так как предприятие редко превращается из чисто функциональной структуры в полностью ориентированную на процесс организацию за один этап, то целесообразны любые промежуточные формы. Рис. 8 иллюстрирует возможные направления ориентации предприятия на процесс.

Рис. 8. Возможные направления ориентации предприятия на процесс

Выделяют следующие виды моделей организации в зависимости от степени ориентированности их управления на процесс.

Штатная или директивная модель.

Владельцы процесса управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий, которые, в любом случае, должны реализовываться во внутренних директивах линейного функционального руководства.

Матричная модель.

Здесь функциональный руководитель и владелец процесса совместно уполномочены принимать решения. В матричной модели функциональный руководитель несет полную руководящую ответственность за персонал в своем подразделении. Менеджер процесса получает, как и менеджер проекта, ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения.

Сервисная модель.

Владельцы процесса могут обращаться в функциональные отделы для получения соответствующих услуг внутри этих подразделений. Поэтому функциональные менеджеры должны оптимизировать работу своих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса.

В отличие от матричной модели, в данной ситуации происходит наиболее значительное переосмысление функций управления. Линейный руководитель рассматривает владельца процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить силами собственного персонала. Владелец процесса в этой модели силен прежде всего тем, что он финансирует свои «места возникновения затрат процесса» работающей линейной функции.

Чистая модель процесса.

Все ресурсы должны быть подчинены целям процессам, их эффективности и результативности. Как в матричной, так и в сервисной модели всегда существуют места пересечений. Почему, тем не менее, в этих случаях можно говорить об ориентации на процесс?

Во-первых, обе модели дают гораздо меньше мест пересечения, чем функциональная организация (количественный аспект). Во-вторых, места пересечений в каждой модели менее конфликтны (качественный аспект). Несмотря на наличие мест пересечений, обеспечивается обработка, ориентированная на заказчика. Ответственность за общий процесс не разделяется.

Функциональные подразделения для процесса являются обеспечивающими. Они предлагают свои специфические услуги и знания, которых недостает в командах, непосредственно осуществляющих процесс. Поэтому функциональные подразделения часто выглядят не как обычные функциональные отделы, а как «пулы», «команды специалистов» (Think Tanks) или компетентные центры.

.3 Адаптация или разработка системы непрерывного контроля и улучшения процесса. Реинжиниринг процессов

В целом при разработке и внедрении системы менеджмента качества речь идет в первую очередь об улучшении организации работы или ее реорганизации: «Менеджмент качества - это, в первую очередь, организация процессов, а не реорганизация самого предприятия».

Порядок работы при адаптации или разработке системы постоянного контроля и улучшения процесса примерно таков:

. Определить и установить, как работа происходит сейчас и что уже имеется?

. Проанализировать необходимые положения требований к данному процессу и его результатам: что, собственно, требуется от процесса?

. Описать процесс, дополнить или изменить организацию работы, разработать недостающие документы (методические указания, рабочие инструкции, отчетные формы, справки и т. п.): как процесс должен выглядеть?

Лучше всего в таких случаях исходить из внимательного анализа всего, а не только производственного, процесса, от его начала до конечного результата и постоянно ставить себе вопросы: «В каком месте необходимо применить воздействие, чтобы процесс выполнял поставленные цели по улучшению качества? Как эти мероприятия должны выглядеть?»

При анализе любого процесса основными вопросами могут быть следующие - «Каким образом?» и «Кто?»:

-       руководит и организует процесс;

-       участвует в процессе;

-       контролирует его;

-       дает распоряжение о приемке готовой продукции;

-       осуществляет обратное отслеживание в случаях несоответствий;

-       работает с несоответствующими продукцией и услугами;

-       производит учет несоответствий и расходов на их устранение;

-       проводит корректирующие и предупреждающие мероприятия и т. д.

Особенно важно, что при всем этом необходимо тщательно определять условия начала и окончания процесса или его протекания (узловые места, контрольные точки, критерии продолжения и разветвления). Таким образом управление процессом заключается в непрерывном измерении, контроле и улучшении процесса. Это улучшение означает, что в зависимости от состояния и качества процесса применяются методы непрерывного улучшения или радикальной перестройки процесса - его реинжиниринг (Process Reengineering). Целесообразность применения одного из подходов во многом определяется соотношением затрат на них. На рис. 9 показано воздействие непрерывного улучшения и реинжиниринга процесса на улучшение его качественных показателей. Как видно из рисунка, реинжиниринг, как правило, приводит к скачкообразному повышению показателей эффективности процесса, хотя может на некоторое время приостановить сам процесс.

Рис. 9. Воздействие непрерывного улучшения и реинжиниринга процесса на улучшение его показателей.

В каких случаях необходимо улучшать процесс и какие цели улучшения при этом преследуются? Для ответа на эти вопросы нужно измерить процесс, т. е. определить его основные параметры и характеристики. Поэтому определение и применение адекватных характеристик процесса занимает в управлении процессом центральное место.

4. Измерение процессов

Разработку эффективной системы оценки и измерения параметров и характеристик процессов начинают, исходя из стратегии предприятия, вытекающих из нее целей и сформулированных критических факторов успеха. Например, целевая установка предприятия может звучать так: «Достижение доли рынка не менее 50% в сегменте рынка ХY».

Далее, исходя из таких целевых установок, выводят необходимые для их достижения характеристики процессов предприятия, например требуемые объемы производства и характеристики качества продукции. На рис. 10 изображена иерархия величин измерения процесса.

Исходя из внешних характеристик С1 всего процесса, определяемых рынком, последовательно выводят характеристики более глубокого порядка, отражающие внутренние требования как к процессу в целом, так и к отдельным его частям и подпроцессам:

Рис. 10. Иерархия величин измерения процесса

С1 - внешние - характеристики всего процесса предприятия с точки зрения заказчика и соответствующего сегмента рынка (примеры: доля рынка, удовлетворенность клиента и т. п.);