Контрольная работа: Менеджмент процессов

С1 - внутренние - характеристики всего процесса предприятия с точки зрения предприятия (примеры: оборот, время от разработки до поставки на рынок, соблюдение сроков и качества поставок);

С2 - выходные характеристики критичных главных процессов (примеры: удовлетворенность внутренних заказчиков, сроки выполнения и т. п.);

С3 - характеристики критичных видов деятельности или подпроцессов.

При выборе характеристик, подлежащих измерению или оценке, необходимо учитывать правильное соотношение качественных и количественных показателей, которые в совокупности действительно отражали бы качество процесса и его результатов относительно установленных факторов успеха.

Приведенный ниже список общих требований к оцениваемым характеристикам может служить критерием для их выбора в качестве измеряемых, классификации и введения системы измерения процесса:

Измеримость: характеристика должна быть доступной для измерения или оценки.

Объективность: характеристика должна быть определяющей для исследуемого признака и отражать объективную реальность.

Точность и воспроизводимость: измерения должны выполняться с требуемой точностью, несколько измерений одной и той же характеристики должны давать одинаковые или лежащие в пределах установленной точности результаты.

Чувствительность: характеристика должна быть чувствительной к изменениям измеряемого признака соответствующим образом.

Надежность: характеристика должна быть устойчивой к различным возбуждающим воздействиям и манипуляциям. Это особенно нужно учитывать при использовании людей в качестве «сенсоров».

Понятность: характеристики и взаимосвязи между ними должны быть понятны и прозрачны для тех, кто их использует.

Возможность влияния: пользователь должен на основании измеряемых характеристик управлять процессами, предпринимаемы ми действиями и мероприятиями.

Минимальное время реагирования: между изменениями контролируемого признака и соответствующими изменениями значений измеряемой характеристики не должно быть значительной временной задержки.

Минимальные затраты на измерение: затраты на измерение должны быть по возможности ограниченными. Затраты должны разум но соотноситься с важностью получаемого результата.

Система измерения состоит не только из характеристик и единиц измерения, требуется и соответствующий «сенсор» (чувствительный элемент). Измерение значений таких «мягких» величин, как удовлетворенность заказчика, удовлетворенность персонала, количество рекламаций и т. д., предъявляет высокие требования к сенсору. На рис. 11 показаны основные составляющие системы измерения процесса. Чтобы получать достоверную информацию при организации системы измерения и при использовании полученных результатов, нужно определить лиц, ответственных за сбор данных и сведений, а также получателей информации.

Важными для успешного функционирования системы измерения бизнес-процессов являются следующие факторы:

1.       Система получает сильную поддержку высшего руководства.

2.       Система разработана с привлечением участвующих в процессе сотрудников.

.        Система содержит измеряемые показатели и характеристики процесса, которые действительно требуются сотрудникам и менеджеру для их работы и оценки результатов управления процессом.

.        Руководство предприятия демонстрирует важность системы измерения, применяя систему стимулирования в зависимости от результатов измерения.

Рис. 11. Основные составляющие системы измерения процесса

5. Улучшение процессов предприятия

На основе анализа процессов предприятия и проверки результатов измерений процессы можно оценить по степени их действенности, эффективности и существующего потенциала для улучшения. Вместе с расстановкой приоритетов процессов (ключевые и вспомогательные процессы) такая оценка потенциала для улучшения помогает разрабатывать стратегию их улучшения. При этом можно применять широкий спектр возможностей улучшения процессов от непрерывного их улучшения до реинжиниринга бизнес-процессов (Bussiness Process Reengineering (BPR)). Выбора стратегии улучшения процесса может проводиться в зависимости от его значимости, эффективности, существующего потенциала для улучшения и наличия ресурсов для улучшения. Для принятия решений по стратегии улучшения процессов нужно установить, выполнены ли следующие условия:

-       реализуемая характеристика(ки) для улучшения определена количественно;

-       владелец процесса понимает свою роль;

-       необходимые ресурсы для улучшения процесса определены и приоритеты расставлены

-       проведен полноценный анализ процесса и определены необходимая документация, измеряемые показатели и возможные стратегии улучшения.

Реинжиниринг был определен ранее как фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процесса с целью существенного улучшения наиболее критических параметров и характеристик его функционирования: уменьшения затрат, повышения качества продукции или услуг, увеличения скорости выполнения заказов и производительности и т. п. BPR обеспечивает не краткосрочное, а стратегическое повышение производительности процессов и соответствующих подразделений и отделов. Обычно результатом является улучшение на несколько порядков наиболее существенных показателей производительности в сфере затрат, качества, сервиса и времени. Таким образом, BPR радикально ориентирован на процесс и приводит к значительному улучшению производительности. Исходным пунктом для радикальных мероприятий по улучшению производительности являются воздействующие на предприятие движущие силы рынка, в том числе [6]:

-       недостаточная конкурентоспособность предприятия по сравнению с конкурентами;

-       возможное столкновение организации с серьезным кризисом, таким, например, как существенное уменьшение доли ее продукции на рынке;

-       поиск организацией путей улучшения показателей более чем на 50%;

-       существенные изменения конъюнктуры рынка и потребностей клиентов в связи с технологическими инновациями;

-       стремление организации быть лидером на рынке или вынужденное лидерство;

-       выявление существенных непроизводительных затрат финансовых и производственных ресурсов;

-       неудовлетворительные доходы организации.

Реинжиниринг подразумевает постановку следующих фундаментальных вопросов относительно исследуемого процесса: «Почему мы это делаем?», «Почему это делается именно таким образом?» и поиск ответов на них. Честные ответы на эти вопросы часто приоткрывают истину и снимают устаревшие, ошибочные и явно не соответствующие предположения. Радикальная перестройка предполагает отказ от существующих процедур и новое исследование бизнес-процесса, а не просто последовательное его улучшение. Целью является достижение «квантового скачка» в производительности и эффективности.

В качестве примера можно привести корпорацию IBM Credit [4], которая существенно сократила длительность процесса финансирования разработки компьютеров и программного обеспечения IBM за счет переосмысления и реинжиниринга этого процесса. Первоначально процесс был спланирован так, что требовал обработки сложных и различных по форме заявок на финансирование, которая проводилась четырьмя квалифицированными специалистами и определенным числом вспомогательных работников.

Г Основные операции занимали только около полутора часов, а остальное время уходило на передачу документации, согласования и различные задержки. При критическом переосмыслении этого процесса было установлено, что основной причиной его трудоемкости и длительности является отсутствие унифицированной формы заявки на финансирование.

После введения унифицированной формы заявки и замены всего коллектива специалистов на одного профессионала с интеллектуальной компьютерной системой, которая обеспечивала доступ ко всем необходимым данным и автоматическую обработку унифицированных заявок, процесс финансирования удалось сократить с 7 дней до 4 часов.

На практике BPR обычно начинается с выражения желания руководства предприятия или ответственного за процесс значительно повысить производительность. Реализация этого начинания является трудной и занимает много времени. Поэтому решающее значение для успеха имеет тот факт, чтобы проект по реинжинирингу имел заинтересованное лицо на высшем уровне руководства, которое будет поддерживать и сопровождать всю организацию этого проекта. На рис. 12 показаны основные этапы обработки проекта по реинжинирингу.

Рис.12. Основные этапы обработки проекта по реинжинирингу

Существуют исследования, которые показывают, что до 70% проектов по реинжинирингу не удаются. Опыт показывает также, что реинжиниринг не является одинаково эффективным для всех «измотанных» предприятий во всем мире. Проще было бы отложить этот метод в сторону и возвратиться к текущим делам по улучшению. Надо учитывать, что реинжиниринг показан тогда, когда нужно провести крупные изменения, а крупные изменения всегда означают и большой риск.

Однако многие неудавшиеся проекты по реинжинирингу позволили получить значительный опыт: успех или неуспех определяют в конечном итоге участвующие в процессе сотрудники. Улучшение производительности всегда означает большие изменения для отдельных сотрудников, поэтому управлению изменениями должно придаваться особое значение. Без привлечения сотрудников, без тесного общения с ними и сопровождения изменений реинжиниринг не принесет желаемого результата. Во время реинжиниринга нужно постоянно отвечать на вопрос: «Что дают изменения участникам процесса, чтобы они действительно могли их поддерживать?». Ввести реинжиниринг приказом нельзя.

.2 Benchmarking

«Большого скачка» при совершенствовании процессов предприятия можно достичь с помощью методологии Benchmarking, под которой понимается изучение и использование методов менеджмента и организации процессов на предприятиях-лидерах в данной отрасли. С по мощью такой методологии снимаются определенные опасения относительно новых методов и подходов. Однако, применение Benchmarking без готовности провести реинжиниринг часто оказывается просто выбрасыванием денег и других ресурсов на ветер. Benchmarking является не обменом опытом или методикой самоутверждения, а волевым желанием учиться у лучших и внедрять все лучшее в собственные процессы.

Понятие «Benchmarking» происходит из сферы земельных обмеров. Бенчмарками назывались точки, от которых измерялись, например, линии высот. Это обозначение сравнительных точек позднее было заимствовано сферой компьютерных технологий. Здесь также применяются бенчмарки, чтобы измерять разницу производительности между различными компьютерными системами и программами и наглядно отображать ее.

Таким образом, Benchmarking включает измерение (оценку) вашей работы по сравнению с компаниями, лучшим в определенном классе, определение того, как они достигают таких результатов, и использование полученной информации в качестве основы для формулировки целей и стратегии вашей компании, а также конкретных новых способов их реализации. Проще говоря, речь идет об исследовании своих сильных и слабых сторон по сравнению с лидерами и использовании «наилучшей практики» (Best Practices) в вашем собственном бизнесе. При этом под наилучшей практикой понимаются методы и подходы, которые приводят к исключительно хорошим результатам, обычно являются инновациями с точки зрения использования новых технологий и/или человеческих ресурсов и получают признание потребителей и промышленных экспертов.может создавать дополнительную мотивацию для достижения стратегических целей компании, потому что он помогает работникам «увидеть», как другие достигают отличных результатов. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которой с помощью Benchmarking удалось достичь стратегической цели - сокращения сроков сборки новых самолетов «Боинг747» и «Боинг767» с 18 месяцев (в 1992 г.) до 8 месяцев (в 1996 г.). Специальные команды экспертов «Боинг» изучали по всему миру практику лучших производителей техники - от компьютеров до кораблей [4]. Концепция Benchmarking не является совершенно новой. В начале XIX века Фрэнсис Лоуэл, предприниматель из Австралии, специально ездил в Англию для изучения производственных приемов, применяемых на лучших английских мукомольных фабриках. Генри Форд ввел в действие свою знаменитую линию по сборке автомобилей после поездки в Чикаго, где на скотобойнях он наблюдал туши, подвешенные за крюки, которые двигались по монорельсам от одного места обработки к другому.

Современный Benchmarking был возрожден фирмой Xerox, которая ввела это понятие для сравнения экономических методов управления, продукции и услуг.

В практике бизнеса выделяют три основных типа методологии Benchmarking:

. Benchmarking продукции и технических решений.

. Benchmarking бизнеспроцессов/функций.

. Стратегический Benchmarking.продукции и технических решений включает анализ и сравнение цен, качества, свойств, технических и эксплуатационных характеристик определенного вида продукции или услуг. Benchmarking продукции обычно выполняется путем непосредственного анализа и сравнения образцов продукции (услуг) собственного предприятия и конкурентов. Этот вид Benchmarking называется также «соревновательное сравнение» и распространяется на изучение продукции и процессов конкурентов в той же самой отрасли.бизнес-процессов/функций концентрирует свое внимание на рабочих процессах, таких, например, как обработка заказов клиентов, выписывание счетов, обучение персонала и др. Этот тип Benchmarking определяет наиболее эффективную практику, используемую в компаниях, которые выполняют аналогичные функции, вне зависимости от отрасли. К примеру, компания Texas Instruments (специализирующаяся на выпуске высокопроизводительных процессоров) изучала практику комплектования заказа шести различных фирм из различных отраслей промышленности, включая Mary Kay Cosmetics, в результате чего спроектировала процесс, включавший наилучшие черты каждой из них. В результате сроки выполнения процесса были сокращены вдвое.

Таким образом, не следует ограничивать Benchmarking процессов только непосредственными конкурентами по отрасли. Такой подход, конечно, может вывести компанию на передовые рубежи в своей отрасли, однако не даст ей существенного преимущества перед конкурентами. Если же принимается Benchmarking, выходящий за пределы отрасли, это может обогатить компанию совершенно новыми идеями и процессами, а также подсказать новое применение этих идей и процессов, что в итоге обеспечит ей безусловное лидерство в своей отрасли.

И наконец, стратегический Benchmarking позволяет компании проанализировать и сравнить свои стратегические цели, методы стратегического планирования, управления финансами, продвижения на рынок и т. д. с соответствующими подходами, применяемыми в других фирмах, занимающих лидирующее положение на рынке.

На рис. 13 представлены различные уровни ориентации при проведении Benchmarking в зависимости от широты области поиска лучшей практики.

Рис. 13. Различные уровни ориентации при проведении Benchmarking

Очевидно, что с расширением сферы поиска наилучшей практики существенно увеличивается эффективности Benchmarking, однако при этом повышается его сложность.

Можно также проводить исследования, в которых сравниваются собственные подразделения предприятия друг с другом или показатели работы предприятия вчера, сегодня и завтра. Эта форма называется внутренним Benchmarking. Следующий уровень Benchmarking появляется тогда, когда проводится исследование предприятий одной от расли. Если нужно найти предприятия, которые глобально - в мире (или регионально) - являются образцом совершенства для исследуе мого процесса, то говорят о Benchmarking «лучший в своем классе» (Bеst in class).