Реферат: Методика оценки дилерской сети в автомобильном бизнесе

Методика оценки дилерской сети в автомобильном бизнесе

Увеличение прибыли и поиск новых возможностей -- сущностные цели предпринимательства во все времена. Инвестировав деньги в автодилерскую сеть, руководители рассчитывают в случае ее продажи получить их обратно в многократном увеличении.

Кроме того результаты оценки сказываются практически на всех показателях деятельности предприятия. Для достижения успеха в деятельности любой компании менеджеру при принятии каждого серьезного управленческого решения надо просчитать, повысит ли его реализация стоимость компании.

На Западе существует аксиома: «Необходимо использовать оценку предприятия для принятия лучших управленческих решений»; в России такой подход пока интенсивно изучается, однако практически применяется крайне редко.

Обычно для повышения качества управления анализируются отдельные структурные подразделения, процессы, виды продукции, направления деятельности, в то время как необходимо исследовать всю структуру в целом с учетом внешних и внутренних взаимосвязей.

Автодилерская сеть -- сложная экономическая система. Для того чтобы произвести оценку на свободном рынке, эксперты оценивают все активы: недвижимость, оборудование, запасы на складе, материальные вложения и нематериальные активы, обязательства.

Также оценивается эффективность, доходы (как настоящие, так и будущие), перспективы развития и конкуренция на рынке. Для оценки автодилерской сети существует ряд методик некоторые, из которых мы рассмотрим в рамках данной статьи.

Первый метод, который я предлагаю рассмотреть это метод оценки ликвидности автомобилей дилерского центра. Метод оценки ликвидной стоимости[1], на мой взгляд, наиболее важный метод с точки зрения оценки рисков. Формула данного метода выглядит следующим образом:

где гавто - ликвидность автомобилей;

Стn. - цена продажи k-автомобиля n-клиенту за период, руб;

Vзакуп. - объем закупок автомобилей за период, руб;

Ccn ? скидка k-автомобиля n-клиенту;

m - количество моделей автомобилей;

n - порядковый номер клиента.

Второй, на мой взгляд, не маловажный метод оценки, это метод - «Оценки удовлетворенности поставщика показателями дилерского центра». Уровень удовлетворенности поставщиков, влияет на скорость доставки запасных частей и автомобилей дилерскому центру[2].

Для того чтобы получить положительную оценку показателей дилерская сеть должна прилагать все усилия для того чтобы удовлетворить своего поставщика.

Для того чтобы завоевать доверия и благосклонность поставщика рекомендуется проводить следующие мероприятия:

ѕ уделять внимание к потребностям клиента. Которые могут фиксироваться менеджерами и передаваться автопризводителю виды предложений;

ѕ издание периодических материалов посвященных актуальным темам авторетейла:

ѕ система отметок, позволяющих сохранить настройки автомобиля клиента после проведения работ;

ѕ обеспечение комфортных условий пребывания клиентов в Дилерском центре;

ѕ оказание мелких сервисных услуг и т.д.;

ѕ доступность услуга «Прямая Приемка», при которой клиенты имеют возможность более детально обсудить обслуживание своего автомобиля, увидеть состояние своего автомобиля, получить пояснения по будущим работам с визуализацией мест выполнения каждой работы.

Все вышеперечисленные элементы можно представить перевести в цифровые показатели и на основе их произвести оценку.

Таблица 1. Метод оценки элемента «Соответствие стандартам».

Все вышеперечисленные данные можно отобразить виде формулы:

где е - коэффициент удовлетворённости поставщика показателям дилерского центра;

H - вес критерия соответствия стандартам автопроизводителя.

Наиболее важным направлением развития бизнеса в автодиллерской сети, является продажа запасных частей. И оценка уровня запаса наиболее востребованных запасных частей также является одним из важнейших показателей дилерской сети.

Метод оценки уровня запаса наиболее востребованных запасных частей оценивается с помощью следующей формулы:

где в - коэффициент уровня запаса наиболее востребованных запасных частей;

К запросов - количество фактически запрашиваемых запасных частей;

Куд.запросов - количество удовлетворённых запросов запасных частей.

Метод оценки системы управления персоналом автодилерской сети один из трудоемких методов в плеяде методологии оценки бизнеса. Для того чтобы осветить сущность данной методики обратимся за материалами в один из дилерских сетей ОАО АВТОВАЗ - дилерский центр «Аура» в городе Тольятти.

В таблице 2. представлена динамика численности и состава основных категорий работников дилерского центра «Аура».

Таблица 2. Численность и состав основных категорий работников.

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что общая численность работников с каждым годом растет.

На стабильном уровне остается численность административно- управленческого и вспомогательного персонала. При этом растет численность торгово-оперативного персонала

С целью изучения организационного климата дилерского центра специалистами АВТОСТАТ был проведен тайный опрос, отражающий организационный климат в коллективе «Аура»[4].

Опрос проводился выборочно, участвовало 100 человек, это сотрудники различных отделов организации (административно-управленческий персонал, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал). Опрос был направлен на выявление мнения сотрудников об организации в целом и на существование комфортных условий для работы внутри компании.

Судя по абсолютным показателям (ответ «да» или «нет») можно сказать, что в коллективе более чем на 50 % сформировался здоровый организационный климат.

Относительные же показатели (ответ «скорее да» и «скорее нет») свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Результаты опроса показали основные факторы, которые способствуют рождению у сотрудников чувства удовлетворенности работой.

В результате были выявлены достоинства и недостатки сформированной в компании подсистемы оплаты и стимулирования труда:

Таблица.3. Результаты тайного опроса.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что главной проблемой подсистемы оплаты и стимулирования труда является отсутствие обратной связи с начальством, когда распоряжения и директивы по каналам отдаются в направлении только сверху вниз, а к мнению рядовых сотрудников руководство практически не прислушивается.

Отсюда у сотрудников возникает чувство отсутствия признания и, в совокупности с неудовлетворенностью уровнем заработной платы, низкая мотивация и повышение текучести.

На основе внутренней документации была создана таблица с основными критериями по оценке системы управления персоналом[5].

автомобильный дилерский стоимость управление

Таблица.4. Сводная таблица оценки подсистем системы управления персоналом.

Расчет интегральной оценки системы управления персоналом в дилерском центре «Аура» проводится по следующей формуле:

Интегральная оценка системы управления персоналом 2015, 2016, 2017 годах составляет:

в 2015: ІСУП2015=0,25*0,3975+45*0,7625+0,30*0,7375=0,6638

в 2016: ІСУП2015=0,25*0,6400+45*0,7625+0,30*0,7375=0,7244

в 2017: ІСУП2015=0,25*0,82500+45*0,7625+0,30*0,7750=0,7819

Таким образом, результаты оценки системы управления персоналом в дилерском центре «Аура» сведены в таблице ниже.

Таблица 5. Оценка системы управления персоналом.

С помощью данного интегрального метода оценки нам удалось оценить систему управления дилерского центра «Аура». Как видно из результатов расчета интегральной оценки системы управления персоналом за 2015-2017 гг., наблюдается улучшение системы управления персоналом. Также необходимо отметить, что в данной статье для оценки управления персоналам мы воспользовались методом оценки системы управления персоналом, описанным М. Г. Назаровым[3].

Из всевозможных методов оценки дилерских сетей мы рассмотрели всего лишь несколько из них.

К данным методам оценки прибегают как эксперты в области автомобильного рынка, так и сами автопроизводители. Автопроизводители отчаянно соревнуются друг с другом и постоянно пересматривают принципы разработки и производства автомобилей. И им практически удалось сравняться в издержках, качестве машин и экономических показателях.

Но тем удивительнее другое: почему, когда дело доходит до розничной торговли (а как известно, эффективность предприятий этой отрасли колеблется очень сильно), те же самые компании бросают на произвол судьбы собственные детища, созданные с таким трудом? А ведь если дилеры будут плохо работать, компания не продаст свои машины.

Как показывают исследования не безразличное отношения или недостаточное внимание автопроизводителей приводит к плачевным ситуациям их дилерских сетей. Если как руководители дилерских сетей, так и поставщики будут, периодически прибегать к методам оценки дилерских сетей, это повлечет за собой только положительные результаты.