Материал: Министерство образования и науки донецкой народной республики государственное образовательное учреждение

255 показывают [8]: когда падает уровень уверенности в том, что нужно делать, растет вероятность, что результаты работы ухудшатся.
У каждой роли должно быть четкое описание работы, которое точно отражает повседневные задачи. Необходимо держать персонал в курсе изменений, вовремя сообщать о новых обязанностях или дополнительных задачах, отвечать на вопросы о функциях и составляющих ролей. Следует обращать внимание на результаты опросов вовлеченности. Если опрос показывает, что сотрудник «потерялся», — HR-специалисту нужно вмешаться до того, как это повлияет на его результативность [2].
Сознание каждого человека уникально, также как и его окружение, и это создает семантические барьеры, когда одно и то же слово может пониматься по-разному. Те сотрудники, которые проявляют активность, желание делать что-то большее, вкладываться, — гарантированно принесут больше пользы, чем те, кого приходится тянуть за собой [1]. Безусловно, возможности развития нужно давать всем, и такие программы должны быть системны [3]. Но после того, как сотрудники заявили о своем потенциале, — развивать их нужно целенаправленно.
Топовые сотрудники видят больше потенциала для карьерного роста и развития там, где сейчас находятся [5]. Они верят, что компания будет в них вкладываться, даст им возможности для обучения и поддержит их карьерные амбиции. У хороших исполнителей такой уверенности нет. И проблема тут не в сотрудниках. Многие компании дают дополнительные возможности для роста и развития работникам, которые уже входят в категорию ТОП.
Получается, что они не инвестируют в развитие персонала, а награждают тех, кто уже и так состоялся.
Поддерживать стремление к развитию у «топовых» сотрудников — не ошибка. Но тут важно не забывать и про остальных — тех, кто готов стать лучше, но пока не получил такой возможности. Такие сотрудники часто не понимают, как реализовать свой потенциал внутри компании. В итоге срабатывает «эффект Пигмалиона»: карьерное будущее специалиста определяется тем, как его оценивают в настоящем [6]. Иначе говоря, если сотрудника уже считают топовым и ведут себя с ним соответствующе, то с большей вероятностью он и будет показывать лучшие результаты. А если хорошему исполнителю не дают возможностей для развития, тогда и топовым он если и станет, то с большим трудом.
Из хорошего исполнителя можно вырастить успешного управленца при грамотном развитии нужных навыков и поддержке со стороны руководителя и компании.
Во-первых, если человек качественно выполняет свою работу и знает весь процесс последовательно, это подтверждает, что он освоил функционал на хорошем уровне и готов двигаться дальше, расширяя свои знания и навыки.
Во-вторых, с такими сотрудниками необходимо обсуждать их профессиональный путь, то, какие возможности есть в компании и какие навыки необходимо прокачать сотруднику для следующей позиции и что для этого делать. В-третьих, хороший исполнитель может стать наставником

256 и делиться своим опытом с новичками, при этом развивая свои лидерские качества. У нас в компании каждый руководитель начинал с наставничества, это помогало ему формировать навык делегирования, передачи знаний и обретать авторитет среди коллег. К тому же знания исполнителя полезны для создания инструкций и методологий, а сама возможность поделиться своим опытом вдохновляет большинство сотрудников на новые достижения.
Необходимообеспечить равные возможности роста и развития для топовых сотрудников и хороших исполнителей. Следует обратить внимание на зоны роста «хороших» работников и помочь им закрыть пробелы в компетенциях. А с топовыми специалистами нужно обсудить, куда они хотели бы развиваться дальше, и сосредоточиться на развитии навыков, которые понадобятся им для следующего карьерного шага.
Отсутствие поддержки руководителя - одна из причин, по которым сотрудники работают хуже, чем могли бы. Опросы это подтверждают [7]: топовые работники намного чаще положительно отзываются о своих отношениях с непосредственным руководителем. У хороших исполнителей этот показатель ниже. Тут срабатывает тот же «эффект Пигмалиона» — разрыв в показателях появляется после того, как сотрудники узнают, к какой категории их отнесли. То есть хороший исполнитель автоматически будет думать, что руководитель относится к нему хуже, чем к его топовому коллеге.
Выводы. Мышление роста - это осознание, что базовые способности человека могут изменяться благодаря его усилиям. Если в компании мышление роста не разделяют, руководителям нужно показать, как часто сотрудники меняют свои позиции в рейтинге — то есть переходят с уровня «хороший исполнитель» на уровень «топовый специалист». Эффективность не статична.
Поддерживать хороших исполнителей нужно так же, как топовых специалистов.
Их непосредственные руководители должны чаще взаимодействовать с ними, сосредотачиваясь на одном из трех вопросов: с какими проблемами вы сталкиваетесь в работе и как я могу вам помочь их преодолеть? Как я могу помочь вам составить четкий план достижения ваших целей? Как бы вы хотели улучшить обратную связь?
Список литературы
1. Богачева Ю.В., Колодина М.В., Брага И.В. Трансформация подходов в области управления персоналом в условиях кризиса // В сборнике: Актуальные проблемы современной России: психология, педагогика, экономика, управление и право. сборник научных трудов. Москва, 2022. С. 159-164.
2. Брага И.В., Кузнецова И.В. Основные требования к навыкам HR-специалистов в современных социально-экономических условиях//В сборнике: Современные тенденции управления и экономики в России и мире: цивилизационный аспект. Материалы III Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Москва, 2022. С. 37-44.
3. Жураховский А.С., Матюнин Л.В., Чекан А.А., Шолотонова Е.С. Преимущества и недостатки перехода сотрудников на четырехдневную рабочую неделю на примере
ПАО «СОВКОМБАНК»// Вестник Института мировых цивилизаций. 2022. Т. 13.
№ 1 (34). С. 47-50.
4. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Как западные и российские компании поддерживают

257 персонал в кризис: HR-решения санкционного периода //В сборнике: Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда. Материалы VIII Научно- практической конференции. Москва, 2022. С. 139-143.
5. Истратий А.Ю., Чекан А.А. Основные деструкторы, разрушающие карьеру руководителя HR-подразделения // В сборнике: Управление персоналом: реалии настоящего и возможности будущего. материалы І Международной научно- практической конференции. Донецк, 2022. С. 263-268.
6. Козлова Е.Г. Формирование карьерной стратегии персонала промышленной организации// Вестник Московского государственного областного университета. 2012.
№ 2. С. 172-176.
7. Шолотонова Е.С., Федаева Н.В. Типичные ошибки работодателей в процессе развития конфликта с работником// В сборнике: Управление персоналом: реалии настоящего и возможности будущего. материалы
І
Международной научно-практической конференции. Донецк, 2022. С. 368-374.
8. Шарян Э.Г., Притыко А.А. Тенденции и перспективы развития рынка труда в условиях реализации национальных целей и стратегических задач развития России // В сборнике: Мировая экономика в новых условиях развития: готовность к ответу на вызовы. Материалы международной научно-практической конференции. Под редакцией А.А. Ефремова. 2019. С. 150-154.
УДК 331.1
Коваленко Т.В., Даллакян М.А.
ГОУ ВПО «Донецкий национальный технический университет»,
Донецк, Российская Федерация
Kovalenko T.V., Dallakyan M.A.
Donetsk National Technical University,
Donetsk, Russian Federation
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ТИПЫ И ФОРМЫ
ORGANIZATION STRUCTURE: TYPES AND FORMS
Аннотация. В статье обоснована актуальность формирования типов и форм
структуры организации в зависимости от внутренних и внешних организационных
процессов. Определены основные типы структуры организации, такие как формальная и
неформальная. Приведены отличительные особенности организационных структур.
Ключевые слова: структура, организация, формальная, неформальная, процессы.
Abstract. The article substantiates the relevance of the formation of types and forms of the
organization's structure, depending on internal and external organizational processes. The main
types of organization structure, such as formal and informal, are defined. The distinctive features of
organizational structures are given.
Keywords: structure, organization, formal, informal, processes.
Постановка проблемы. Говоря о структуре организации, можно определить еѐ ка
ـ
к отношения между людьми. Это очень ва
ـ
жно, потому что она

258 обеспечива
ـ
ет эффективную систему ра
ـ
боты, а та
ـ
кже систему связи.
Орга
ـ
низа
ـ
ционную структуру можно сра
ـ
внить с а
ـ
на
ـ
томией живого орга
ـ
низма
ـ
, действующей в ка
ـ
честве основы, скелета компа
ـ
нии. Должна существова
ـ
ть соответствующа
ـ
я система связи, чтобы обеспечива
ـ
ть достижение нужной информа
ـ
ции к нужным людям.
Анализ предыдущих исследований и публикаций. В рамках структуры организации протекают разные процессы (управления, производства), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их исполнение. С этих позиций структуру организации авторы рассматривают как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации. деятельности этих компонентов, направленной на достижение цели организации [2-4]. Одна и та же структура не может подходить для всех типов организаций, но каждая организация обладает той или иной структурой, которая приспособлена к достижение ее конкретной цели.
Целью исследования является обоснование актуальности формирования типов и форм структуры организации в зависимости от внутренних и внешних организационных процессов.
Основные результаты исследования. Довольно трудно на
ـ
йти на
ـ
иболее подходящую структуру организации для бизнеса
ـ
. На протяжении всей истории пра
ـ
ктики упра
ـ
вления, менеджеры боролись с этой сложной проблемой, но им пришлось призна
ـ
ть, что не существует единого лучшего ва
ـ
риа
ـ
нтом для всех орга
ـ
низа
ـ
ций, а соответствующа
ـ
я структура меняется от ситуа
ـ
ции к ситуа
ـ
ции.
Очевидно, что структура любой орга
ـ
низа
ـ
ции должна быть дина
ـ
мичной, чтобы а
ـ
да
ـ
птирова
ـ
ться к изменяющимся обстоятельства
ـ
м. И за
ـ
да
ـ
ча упра
ـ
вления за
ـ
ключа
ـ
ется в ра
ـ
зра
ـ
ботке соответствующей структуры/
Выделим два типа структуры в орга
ـ
низа
ـ
циях:
1.
Форма
ـ
льна
ـ
я структура
ـ
, при которой отношения между орга
ـ
низа
ـ
ционными ресурса
ـ
ми изложены руководством. Примером форма
ـ
льной структуры может выступа
ـ
ть союз групп людей в отделении упра
ـ
вления. Да
ـ
нна
ـ
я структура пока
ـ
зыва
ـ
ет вза
ـ
имоотношения должностей в орга
ـ
низа
ـ
ции с точки зрения полномочий и ответственности.
2.
Неформа
ـ
льной структурой является та
ـ
, в которой модели отношений между орга
ـ
низа
ـ
ционными ресурса
ـ
ми ра
ـ
бота
ـ
ют неофициа
ـ
льно.
Ка
ـ
к было уже сказано, менеджеры пыта
ـ
ются на
ـ
йти лучшую орга
ـ
низа
ـ
ционную структуру, и в на
ـ
стоящее время можно просмотреть несколько типов отдельно согла
ـ
сно субордина
ـ
ции и их сущности.
Субордина
ـ
ция – это форма
ـ
льный ка
ـ
на
ـ
л, который определяет полномочия, обяза
ـ
нности и связи; это иера
ـ
рхия ра
ـ
бочих мест дифференцирова
ـ
нных по вла
ـ
сти.
Исторически линейна
ـ
я структура является ста
ـ
рейшим типом орга
ـ
низа
ـ
ционной структуры. Основна
ـ
я идея это прямые вертика
ـ
льные отношения между позициями и за
ـ
да
ـ
ча
ـ
ми одного уровня и позициями и за
ـ
да
ـ
ча
ـ
ми уровня выше или ниже. Большинство орга
ـ
низа
ـ
ций имеют иера
ـ
рхическую структуру или структуру пира
ـ
миды, с одним человеком или

259 группой людей, в верхней ча
ـ
сти, и все большее число людей, на
ـ
ходящихся ниже на ка
ـ
ждом последующем уровне. Все люди в орга
ـ
низа
ـ
ции зна
ـ
ют, ка
ـ
кие решения они могут принима
ـ
ть, кто их на
ـ
ча
ـ
льник, а кто их непосредственные подчиненные.
Когда бизнес увеличива
ـ
ется в ра
ـ
змера
ـ
х, возника
ـ
ет необходимость для на
ـ
йма специа
ـ
листов. В та
ـ
ком случа
ـ
е а
ـ
дминистра
ـ
торы могут орга
ـ
низова
ـ
ть специа
ـ
льные отделы персона
ـ
ла
ـ
. Та
ـ
ким обра
ـ
зом, вторым типом структуры организации является выделенный отдел персона
ـ
ла
ـ
. Эти люди, ка
ـ
к пра
ـ
вило, за
ـ
нима
ـ
ются услуга
ـ
ми, они не связа
ـ
ны с производством продукта
ـ
. Деятельность структуры является одной из форм орга
ـ
низа
ـ
ции ра
ـ
боты отдела ка
ـ
дров и включа
ـ
ет бухга
ـ
лтерский учет, персона
ـ
л, кредитные опера
ـ
ции и рекла
ـ
му.
Тем не менее, деятельность большинства компа
ـ
ний слишком сложна
ـ
, чтобы быть объедененной в единую иера
ـ
рхию. Неза
ـ
долго до первой мировой войны фра
ـ
нцузский промышленник
Генри
Фа
ـ
йоль созда
ـ
л свой угледобыва
ـ
ющей бизнес в соответствии с функциями, которые он должен был выполнять [1]. Та
ـ
ким обра
ـ
зом, третья структура
ـ
, функциона
ـ
льна
ـ
я, является одной из форм орга
ـ
низа
ـ
ции на основе функциона
ـ
льной деятельности; структурные подра
ـ
зделения созда
ـ
ны для выполнения орга
ـ
низа
ـ
ционных функций, та
ـ
ких ка
ـ
к ма
ـ
ркетинг, фина
ـ
нсы, и персона
ـ
л.
Другими слова
ـ
ми деятельность группируется в функциона
ـ
льных обла
ـ
стях, с которыми она на
ـ
иболее четко определена
ـ
. Это озна
ـ
ча
ـ
ет, что, на
ـ
пример, производственные и ма
ـ
ркетинговые отделы не могут принима
ـ
ть фина
ـ
нсовые решения, не посоветова
ـ
вшись с фина
ـ
нсовым отделом. Этот тип орга
ـ
низа
ـ
ции имеет ха
ـ
ра
ـ
ктеристики ка
ـ
к первого та
ـ
к и второго типов структуры.
Но гла
ـ
вной отличительной чертой его является то, что менеджеры по персона
ـ
лу могут иметь линейные (функциона
ـ
льные) полномочия с целью выполнения их конкретной деятельности. На
ـ
пример, менеджер по рекла
ـ
ме, имеющий некоторые идеи в орга
ـ
низа
ـ
ции, ха
ـ
ра
ـ
ктеризуемые строгой приверженности политики ка
ـ
дров, может только попросить прода
ـ
вцов выполнить свой долг. Но и в функциона
ـ
льной структуре есть свои недоста
ـ
тки:
- сотрудники, ка
ـ
к пра
ـ
вило, больше оза
ـ
бочены успехом их ведомств, что приводит к постоянным сра
ـ
жениям между отдела
ـ
ми;
- ра
ـ
зделение за
ـ
да
ـ
ч не стимулирует ра
ـ
звитие иннова
ـ
ций;
- есть возможность возникновения слишком большого числа руководителей.