Апробация и внедрение результатов исследований состоят в следующем: основные теоретические и практические выводы исследования доведены до возможности реализации в практике управления рисками, а также внедрены в организациях и предприятиях инвестиционно-строительного комплекса Москвы, а также в учебном процессе для студентов строительных специальностей Московского государственного строительного университета.
Основные выводы и положения опубликованы в статьях, сборниках научных работ и доложены на научных конференциях в г.г.Москве, Санкт-Петербурге, Пензе, Воронеже, Самаре, Казани, Праге (Чехия), Мюнхене (Германия), Ченстохово (Польша).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 11 печатных работ общим объемом 45.05 п.л., в том числе лично автором 13.27 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, основных выводов и предложений.
Объем диссертации составляет 170 страниц, включая 31 таблицу и 39 рисунков. Библиографический список составляет 148 наименований трудов отечественных и зарубежных авторов.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Строительный процесс как сложный, динамически изменяющийся процесс, требует соответствующей степени готовности к достижению поставленных целей на каждом этапе своего существования. Эффективность и конкурентоспособность строительства зависят от его способности противостоять влиянию множества возмущающих факторов внешней и внутренней среды. Вероятность наступления во времени событий, ведущих к изменению устойчивости строительной системы, характеризуют риски.
Риск - один из ключевых, важнейших элементов предпринимательской деятельности. Во многих случаях решение, сопряженное с риском, оказывается неизбежным, уклониться от рискованных действий, обойтись без них просто нельзя. В соответствии с Государственным стандартом РФ ГОСТ Р51897-2002 «Менеджмент риска . Термины и определения.» с риском связано два случая - это вероятность (угроза) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и/или обратное - возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной предпринимательской деятельности.
Главная задача предприятия при реализации инвестиционно-строительного проекта "предугадать" и найти пути решения по преодолению случайностей, противодействий и эффективно научиться управлять причинами неопределенности с необходимой степенью риска.
Управление риском -- сложный итерационный процесс. Все его этапы тесно связаны между собой. Важным этапом работ по управлению риском проекта является разработка планов реагирования на риск. Как правило, для разработки таких планов недостаточно идентифицировать и оценить риски, необходимо еще и провести анализ причин их возникновения. При необходимости планы реагирования на риск должны строиться на основе данных предыдущих аналогичных проектов, так как это уменьшит вероятность внесения новых рисков.
Как показал анализ, значительное число инвестиционно-строительных проектов в России сегодня осуществляется предприятиями и организациями, которые часто имеют ограниченное представление об организации, технологии строительного производства и, в целом, об управлении строительством. Часто они полагают, что все определяет только обеспеченность строительства финансами, т.е. в поле зрения руководителей предприятий находятся внешние риски, на которые можно повлиять в меньшей степени. В результате они не могут качественно выполнить возложенные на них функции по разработке проекта, подготовке строительства и предъявляют необоснованные требования к подрядчикам. Этим внутренним рискам не уделяется достаточное внимание.
Таким образом, в большинстве случаев воздействующие риски являются организационными, другими словами, управляемыми, и имеется реальная возможность предупредить их наступление, используя соответствующие средства. Все это еще раз подтверждает важность и актуальность вопроса управления рисками.
Субъективную основу рисков составляют принимаемые управленческие решения. Поэтому для эффективного управления проектом очень важно знать степень влияния таких субъективных факторов на достижение целей проекта.
Внутренние риски проекта определяются масштабом проекта (риски, вызванные несогласованностью действий многочисленных исполнителей, представителей заказчика и т. д.), недостаточным опытом и заказчика, и исполнителя (управленческие риски); организацией деятельности участников проекта, применяемыми управленческими технологиями, отличием фактически протекающих бизнес-процессов проекта от их предполагаемого вида (организационные риски).
На все группы внутренних рисков проекта существенно влияют:
организация проекта;
конфигурация проектируемой системы;
ресурсы проекта;
структура процессов проекта.
Следует заметить, что эти составляющие включают десятки конкретных, действующих в каждом проекте специфичных и присущих только этому проекту факторов.
Эти особенности обычно не учитывают при анализе рисков «некрупных» проектов, риски считают независимыми и неизменными, при этом ошибка лежит в допустимых пределах. В случае крупных проектов пренебрежение приведенными особенностями может привести к существенным потерям.
Для эффективной оценки рисков проекта с учетом этих особенностей их целесообразно структурировать по уровням.
Так как все процессы проекта взаимосвязаны, и выполнение их обычно идет параллельно, то возникает ситуация «переходных» рисков двух направлений. Горизонтальные -- риски одного процесса переходят в риски другого процесса, и вертикальные -- риски совокупности процессов переходят в риски верхнего уровня.
Эффективное управление проектами невозможно без управления рисками, в том числе «переходными», т. е. способными передаваться от процесса к процессу. Их выявление должно строиться на основе структуры процессов проекта и анализе возможных рисков проекта. Это позволяет реализовать проблемно-ориентированный и гибкий подход к управлению качеством проекта, начиная с первичной оценки существующих процессов, описанием вариантов реализации, оценки выбранных решений, определением требований к ресурсам проекта в каждый момент его реализации и заканчивая внедрением эффективных методов управления проектом на базе анализа вероятностных рисков, т.е. идентификации рисковых событий.
Цель идентификации рисков -- установление перечня рисковых событий, уже возникших в ходе реализации анализируемых, завершенных проектов. На этапе идентификации рисков осуществляется сбор и первичная обработка значительного объема исходных данных. Главным результатом является множество рисковых событий, которые в дальнейшем классифицируются и оцениваются.
Как считает автор, для проведения идентификация рисков важно правильно выбрать источники информации: документация проекта, участники проекта и события, произошедшие в рамках проекта.
Цель классификации рисков -- установление причинно-следственных связей рисковых событий, а также взаимосвязи рисковых событий со стадиями жизненного цикла и структурным планом проекта.
Классификация рисков по причинно-следственным связям проводится по иерархической системе. Схема иерархической системы классификации имеет вид дерева, вершиной которого является классифицируемое множество процессов, сам процесс классификации -- многошаговый.
В результате классификации получаем дерево рисков или иерархическую структуру рисков проекта.
Для эффективного управления рисками необходимо оценить:
*какая группа рисковых событий является наиболее
характерной для различных элементов проекта;
*в какой момент каждая группа рисковых событий закладывается и проявляется в проекте. Автором была определена взаимосвязь между деревом рисков, стадиями жизненного цикла проекта.
Выявленная взаимосвязь между деревом рисков и стадиями жизненного цикла проекта позволила определить по каждому рисковому событию момент заложения и проявления этого рискового события в проекте, т.е. установить влияние рисков на экономическую деятельность предприятий. Было установлено, что между моментом заложения и проявления группы рисковых событий имеется лаг времени, в течение которого группа рисковых событий уже присутствует в проекте, но не проявляется.
Установленные взаимосвязи позволяют сконцентрировать внимание на определенных фазах и стадиях проекта и предупредить наступление рискового события.
Цель оценки групп рисковых событий -- ранжирование по вероятности наступления и уровню потерь, которые могут возникнуть при их наступлении. Исходными данными для проведения оценки группы рисковых событий служат потери, вызванные рисковыми событиями, входящими в соответствующую группу рисков. В качестве потерь рассматривается продолжительность задержки в выполнении работ.
Для каждой подгруппы организационных и управленческих рисков определялась средняя продолжительность задержки, относительная частота их наступления и другие характеристики. Указанные подгруппы составляют организационно-управленческую группу рисков.
Результаты оценки групп рисковых событий используются для их ранжирования, которое осуществляется:
по средней продолжительности задержки;
по относительной частоте наступления;
по относительной частоте наступления и средней продолжительности задержки (совместно).
В результате эмпирического исследования по каждой подгруппе рисковых событий были установлены:
количественная оценка рисковых событий (какова частота наступления и средняя продолжительность задержки);
причина возникновения рисковых событий (чем и кем вызваны риски, по какой причине она возникла в проекте);
взаимосвязь рисковых событий со стадиями жизненного цикла проекта (на какой стадии проекта риски закладываются и на какой проявляются);
взаимосвязь рисковых событий с жизненным циклом проекта;
зависимость количественных характеристик рисковых событий от места строительства.
При разработке системы управления проектными рисками важным является обеспечение системного подхода. Данный подход состоит в следующем. Система управления проектными рисками не является изолированной, она является подсистемой системы управления проектами, а та, в свою очередь, -- частью системы менеджмента управления организации. Таким образом, разработка и внедрение системы управления проектными рисками в организации затрагивает всю систему управления.
Автором рассматривается влияние рисков в процессе строительства, анализируется экономическая надежность элементов строительного производства и системы в целом под воздействием различных видов организационно-управленческих рисков.
Экономическая надежность функционирования отдельных элементов строительного производства является составной частью надежности всего процесса строительства. Любое нарушение в данном процессе, связанное с рискологическими проблемами, приводит к срыву выполнения плановых заданий, к неритмичности протекания процесса, к нерациональному использованию основных и оборотных средств, трудовых ресурсов, то есть к снижению его эффективности. Для оценки экономической надежности возможно применение обобщенных количественных и качественных характеристик.
Организационно-управленческие риски, связанные с возведением объекта, можно определять как сумму произведений каждого конкретного организационно-управленческого риска по группам затрат на вероятность его возникновения. На этой основе разрабатывается модель трансформации надежности системы.
(1)
где Р - суммарный организационно-управленческий риск строительной организации;
р1 …рn - вероятность возникновения рисков по группам затрат
a1-an - виды рисков.
На основе проведенного анализа и результатов обследования процесса строительно-монтажных работ жилых зданий автором была определена область допустимых значений организационно-управленческих рисков и разработаны методические положения по управлению рисками на ранней стадии инвестиционно-строительного процесса.
Для этой цели автором разработана модель взаимосвязи экономической надежности строительной организации и организационно-управленческих рисков инвестиционно-строительного проекта (ИСП) (рис. 1).
На первом этапе анализируются организационно-управленческие риски. Определяется потенциал строительной организации с учетом ее экономической деятельности при помощи итераций, отражающих изменение потенциала под воздействием внешних и внутренних факторов. Рассматриваются методы анализа уровней потенциала строительной организации и применяемые оценочные показатели.