Курсовая работа (т): Оценка выбранной стратегии фирмы с точки зрения дальнейшего развития организации

Потенциальные внешние возможности

обслуживание дополнительных групп потребителей

выход на новые рынки или сегменты

расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей

диверсификация в "родственные" продукты

вертикальная интеграция

разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках

успокоенность в рядах конкурирующих фирм

относительно высокий темп роста рынка

другие?

Потенциальные внешние угрозы

приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства

рост продаж продуктов-заменителей

относительно низкий темп роста рынка

неблагоприятные сдвиги в курсах иностранных валют и торговой политике зарубежных государств

высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений

уязвимость к спаду производства и промышленному циклу

растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков

изменение потребностей и вкусов покупателей

неблагоприятные демографические сдвиги

другие?

Рыночная возможность - один из факторов, влияющих на выбор стратегии компании. Однако, существует немаловажное различие между возможностями данной отрасли и возможностями данной компании. Не каждая компания отрасли в состоянии воспользоваться каждым представившимся удобным случаем - одни компании всегда лучше подготовлены, чем другие, а некоторые даже и не пытаются вступить в борьбу.

Существующие и вновь появляющиеся возможности данной отрасли отвечают возможностям данной компании, если в результате их реализации компания способна достичь или уже достигла преимущества среди конкурентов.

Нередко действие отдельных факторов внешней среды может угрожать благополучию компании. Угрозы следуют со стороны появления более дешевых технологий, внедрения новых лучших товаров конкурентами, прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок товаров данной компании, принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов, роста нормы ссудного процента, потенциальной атаки конкурентов, неблагоприятных демографических сдвигов, неблагоприятных колебаний курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, в которых компания имеет недвижимость, и т.д.

Выявление возможностей и угроз важно не только с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании, но также и с точки зрения формирования стратегии организации.

Чтобы адекватно отражать позицию компании, стратегия должна

) быть направлена на реализацию реальных для данной компании возможностей,

) обеспечить необходимую защиту от угроз.

Поэтому CCBY анализ- это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап CCBY анализа- оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения существа занимаемой компанией позиции.

Здесь представлены некоторые из вопросов, поднимаемых в ходе CCBY анализа и относимых к процессу формирования стратегии:

- Обладает ли анализируемая компания какими-либо внутренними сильными моментами или исключительной компетентностью, которые способны лечь в основу формируемой стратегии? Если компания не характеризуется каким-либо видом исключительной компетентности, то в состоянии ли компания превратить одну из своих сильных сторон в исключительную компетентность?

· В какой мере слабые стороны негативно сказываются на конкурентной позиции компании, препятствуют успешной реализации компанией имеющихся возможностей. Наличие каких слабых сторон выступает причиной корректировки стратегии?

·              Каким угрозам руководству компании следует уделить самое пристальное внимание и какие стратегические шаги должны быть предприняты при разработке эффективных мер защиты?

3. Показатель издержек предприятия

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию компании, выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. Сравнение уровня издержек производства в наибольшей мере оправдано в отраслях, производящих предметы потребления, где доминирует конкуренция цен и где компании с низкими издержками производства имеют решающий голос. Но даже в других отраслях, где продукты дифференцированы и конкуренция строится на неценовых факторах, конкурирующие компании должны поддерживать сопоставимый уровень издержек производства - в противном случае они рискуют потерять конкурентоспособность.

Как правило, уровень издержек производства данного вида товара или услуг различается среди конкурентов.

Различия издержек производства объясняются:

· Различиями цен, по которым приобретаются сырье, отдельные узлы, энергия и другие компоненты готовой продукции;

·              Различиями в используемых технологиях и возрасте основных фондов. (Так как конкурирующие компании, как правило, осуществляют капиталовложения в различное время, используемое оборудование характеризуется различной производительностью и различной величиной постоянных затрат. Более старое оборудование, как правило, менее эффективно, но если на его создание или приобретение было затрачено меньше средств, то оно все еще может успешно конкурировать с современным, более производительным оборудованием);

·              Различиями в величине текущих затрат, возникающими благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;

·              Различной зависимостью положения конкурирующих фирм от колебаний валютных курсов и темпа инфляции (это относится в основном к отраслям международного характера, когда конкуренты располагают предприятия в различных странах по всему миру);

·              Различиями в затратах на маркетинг, сбыт и рекламу;

· Различиями в затратах на транспортировку закупаемых и поставляемых товаров;

·              Различиями в затратах на продвижение готовой продукции по каналам распределения (затраты и наценки дистрибьюторов, оптовиков и розничных торговцев при выполнении ими соответствующих функций по продвижению готовой продукции к конечному потребителю).

Чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки производства должны быть сопоставимы с издержками производства конкурентов. Продуктовая дифференциация предполагает некоторое различие уровня затрат конкурирующих компаний. Поэтому быть конкурентоспособной по показателю издержек производства вовсе не означает иметь издержки производства равные издержкам производства конкурента, хотя, как правило, чем выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, тем более уязвима позиция компании. При наличии многочисленных возможностей для отклонения уровня издержек производства среди конкурирующих компаний, любая отдельно взятая компания должна удерживать издержки производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Данную задачу позволяет решить стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки материалов до продажи товара конечному потребителю. Таким образом, понятие полной структуры затрат шире структуры затрат данной компании. Оно включает добавленные затраты (а следовательно, и добавленную стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции. Построение полной структуры затрат, включающей все основные технологические стадии отрасли, особенно полезно для компаний обрабатывающей промышленности, способность которых представлять товар конечному потребителю по конкурентной цене в значительной мере зависит от стоимостных факторов, действующих то ли в первых (приобретение сырья и материалов), то ли в последних (распределение) звеньях технологической цепи.

Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи. Кроме того, необходимо построить аналогичную структуру затрат для конкурентов - здесь следует проявить особое мастерство. Но несмотря на трудоемкость и неточность некоторых расчетов, возможность получения четкого представления о конкурентоспособности компании и наличии стратегических альтернатив делает анализ издержек производства ценным аналитическим средством.

Важное практической применение результаты анализа находят при оценке относительной конкурентной позиции фирмы. Здесь требуется сравнение величины каждого элемента затрат с соответствующими значениями конкурирующей фирмы.

Абсолютная величина отклонений может существенно различаться от пункта к пункту в цепи последовательных технологических операций, от одной группы потребителей к другой (в случае, если используются различные каналы распределения) и от одного предприятия к другому (если предприятия применяют различные технологии или широко разбросаны по территории- в различных странах, например).

В структуре затрат можно выделить три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих фирм: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции. Если слабое место компании лежит в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, то рассматриваемой компании следует расширить круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место компании находится в первом звене полной цепи издержек производства, можно выделить шесть принципиальных стратегических решений:

· Заключить благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;

·              Развернуть совместную деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;

·              Интегрироваться в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;

·              Попытаться переключиться на более дешевые заменители;

·              Вскрыть источники экономии транспортных затрат;

·              Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место находится в последнем звене цепи издержек производства, можно предположить три варианта решений:

· Добиваться более выгодных условий при заключении договоров с дистрибьюторами и другими агентами распределительной сети;

·              Переключиться на более экономную дистрибьюторскую стратегию, включая возможную интеграцию в данном направлении;

·              Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентоспособности фирмы кроется в организации собственного производства, то существуют следующие альтернативы:

· Принятие мер по жесткой экономии средств;

·              Увеличение производительности труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

·              Передача некоторых технологических операций на контрактной основе другим фирмам (если это сулит снижение издержек производства);

·              Инвестирование ресурсосберегающих технологий;

·              Ликвидация других узких мест по мере вложения средств в оборудование и сооружения;

·              Изменение конструкции выпускаемой продукции с целью снижения затрат производства;

·              Компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса.

3.1 Оценку конкурентной позиции компании

Кроме диагноза конкурентоспособности по показателю издержек производства следует также проводить более широкую оценку конкурентной позиции компании. Здесь наиболее важными моментами являются:

) Оценка прочности занимаемой компанией конкурентной позиции;

) Оценка будущей конкурентной позиции фирмы (ухудшится или улучшится) при условии сохранения (с незначительной корректировкой) существующей стратегии;

) Ранжирование позиции фирмы относительно позиций основных конкурентов по каждому ключевому фактору успеха в данной отрасли;

) Оценка конкурентного преимущества данной фирмы;

) Оценка способности фирмы защитить свои позиции в условиях действия отраслевых движущих сил, давления конкуренции и ожидаемых шагов конкурентов.

Наиболее информативная часть ситуативного анализа компании заключается в формальной оценке конкурентного статуса фирмы относительно конкурентного статуса основных соперников на основе сравнения действия каждого ключевого фактора успеха (переменной конкуренции). Большая часть информации для проведения ситуативного анализа была получена на предыдущих этапах. Так, анализ производства помог вскрыть ключевые факторы успеха.