Курсовая работа (т): Оценка выбранной стратегии фирмы с точки зрения дальнейшего развития организации

Анализ конкуренции это - сильные стороны и возможности основных конкурентов. Поэтому первым шагом ситуативного анализа является составление перечня ключевых факторов успеха и любых других соответствующих показателей конкурентной мощи фирмы. Вторым шагом выступает ранжирование фирмы и конкурирующих компаний по каждому выделенному фактору (или показателю). Может быть использован масштаб от 1 до 5 или от 1 до 10 (или <+> более сильный, <-> более слабый и <=> примерно равный в условиях недостаточно полного объема информации).

Наконец, третий шаг ситуативного анализа состоит в оценке конкурентоспособности фирмы в целом, подчеркивая наиболее сильные и слабые стороны и определяя величину конкурентного преимущества (при его наличии) компании.

При взвешенной системе оценки каждому соответствующему показателю конкурентоспособности приписывается определенный вес в зависимости от его значимости. Наивысшие значения весов (0,75 и выше) наблюдаются в случаях, когда один какой-то показатель имеет решающее значение в конкурентной борьбе. Менее значимым показателям приписываются веса 0,05 или 0,10. При этом, общая сумма весов должна равняться 1,00. Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения величины каждого показателя (по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10) на соответствующий вес данного показателя (например, показатель в 4 балла, взвешенный по 0,20, дает оценку 0,80). Сумма взвешенных оценок по каждому из показателей дает оценку конкурентоспособности компании в целом.

ПРИМЕРЫ ВЗВЕШЕННЫХ И НЕВЗВЕШЕННЫХ ОЦЕНОК КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

А. Пример невзвешенной оценки конкурентноспособности фирмы
(Принятый масштаб: 1- самая низкая; 10 - самая высокая)

На примере производителей пива компаний АНХЮЗЕР-БУШ (лидер в данной отрасли) и её конкурентов.

В. Пример взвешенной оценки конкурентноспособности фирмы
(Принятый масштаб: 1-самая низкая; 10 - самая высокая)

Сравнение взвешенных оценок различных компаний показывает насколько прочную позицию занимает данная компания среди своих конкурентов.

Оценка конкурентоспособности позволяет глубже разобраться в занимаемой компанией конкурентной позиции. Рейтинг по каждому из факторов (показателей) показывает, в каких видах деятельности компания наиболее, а в каких - наименее сильна и относительно кого из своих конкурентов. Более того, сопоставление суммарного рейтинга конкурентоспособности позволяет определить добилась ли компания чистого преимущества или, наоборот, находится в проигрыше относительно каждой из конкурирующих организаций. Компания имеет чистое преимущество над всеми конкурентами, если обладает наивысшим рейтингом конкурентоспособности. Размер преимущества отражается в величине превышения итогового (суммарного) показателя оценки конкурентоспособности данной фирмы над соответствующими показателями конкурирующих фирм. Чистое преимущество (проигрыш) других компаний определяется путем сравнения итоговых (суммарных) показателей различных компаний между собой.

Определение сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании находит непосредственное применение при разработке стратегии усиления конкурентоспособности. Как правило, компании следует сыграть на своих сильных сторонах и укрепить или защитить свои слабые стороны. Другими словами, следует разрабатывать стратегию организации, отталкиваясь от сильных сторон, и предпринимать стратегические шаги по укреплению слабых позиций. В то же время, оценка конкурентоспособности конкурентов позволяет определить наиболее слабых конкурентов и те конкретные области, в которых их позиции наиболее уязвимы. Если компания имеет важное конкурентное преимущество, то она может предпринять новые наступательные действия с целью развития своего успеха.

Заключительный этап ситуативного анализа компании состоит в определении круга вопросов стратегического порядка, ответы на которые необходимо представить при формировании генерального плана игры компании. Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения компании и выбранной ею стратегией. Хотя, большая часть всех проблем должна быть определена еще в ходе четырех предыдущих этапов ситуативного анализа компании и внешней среды.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий компании, можно выделить следующие:

· Согласовывается ли текущая стратегия с действием движущих сил отрасли;

·              Насколько соответствует текущая стратегия характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;

·              Сколь надежную защиту представляет текущая стратегия от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;

·              Насколько надежно текущая стратегия защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;

·              Уязвимы ли позиции компании атакам одного или нескольких конкурентов;

·              Требуется ли предпринять дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентноспособности компании.

Принятие во внимание указанных вопросов позволит определить - может ли компания следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок) или же необходим пересмотр действующей стратегии.

Чем теснее увязана стратегия с внутренней и внешней средой компании, тем слабее потребность пересмотра действующей стратегии. С другой стороны, если текущая стратегия не отвечает в должной мере перспективам развития компании, все насущнее становится потребность разработки новой стратегии.

Заключение

Выделяют пять этапов ситуативного анализа компании.

1.ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ. Предполагает анализ результатов предпринятых стратегических шагов и логической соподчиненности различных участков стратегии.

3.ОЦЕНКА ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ ПО УРОВНЮ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА ОТНОСИТЕЛЬНО КОНКУРЕНТОВ (используя в случае необходимости методы стратегического анализа издержек производства и полной структуры затрат). Стратегия всегда должна быть направлена на поддержание конкурентного уровня издержек производства с целью сохранения способности компании вести успешную конкурентную борьбу.

4.ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА КОМПАНИИ И ЕЕ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ. На этом этапе оценивается способность компании вести успешную конкурентную борьбу по основным факторам успеха. Рейтинг конкурентоспособности показывает в каких областях компания имеет сильные и слабые позиции. Как правило, стратегия конкуренции компании должна основываться на высококонкурентоспособных областях деятельности и быть направлена на укрепление низкоконкурентоспособных областей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоит слабость конкурентов, представляет собой плацдарм последующих наступательных действий компании.

5.ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРУГА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ И ПРОБЛЕМ, ВСТАЮЩИХ ПЕРЕД КОМПАНИЕЙ. Цель данного этапа - используя результаты ситуативного анализа компании, а также анализа производства и конкуренции, добиться законченности процесса разработки стратегии. Основной удар здесь делается на уяснение степени соответствия текущей стратегии внутренней и внешней ситуации компании.

Список используемой литературы

1)Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. - Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2008. - 327 с.

)Ансофф И. Стратегическое управление - М:, Экономика, 2009.

)Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. С англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 175 с.

)Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2008. -272 с.

)Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 248 с.