Курсовая работа: Организация системы учета клиентов гостиницы на примере ООО Мицар Отель

Ведение учёта клиентов отеля осуществляется следующими процессами:

- ведение информации о клиенте

- оформление заказанных услуг

- составление отчёта о клиентах.

Следующий этап в построении функционально-структурной модели - это построение диаграмм потоков данных в нотации DFD

Следующий этап в построении функционально-структурной модели - это построение диаграмм потоков данных в нотации DFD.

Диаграммы потоков данных используются для описания документооборота и обработки информации. DFD представляет модельную систему как есть связанных между собой функциональных блоков. Данные диаграммы используются как дополнения к моделям IDEFO для более наглядного отображения текущих операций документооборота и обработки информации. Диаграммы потоков данных описывают функции обработки информации, документы, внешние сущности и таблицы хранения документов.

Рисунок 7 - Декомпозиция процесса ведения учёта

Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3. Данная нотация позволяет описывать информационных потоки, взаимоотношения между процессами обработки информации и объектами, являющимися частью процессов. Также они используются для анализа завершенности процедур обработки информации. С их помощью можно описывать различные сценарии проведения сотрудников организации.

Приведем несколько IDEF3 диаграмм по нашему объекту исследования. (см. рис. 8,9,10).

Рисунок 8 - IDEF3 - диаграмма процесса ведения информации о клиенте

Рисунок 9 - IDEF3 - диаграмма процесса оформления заказанных услуг

Рисунок 10 - IDEF3 - диаграмма процесса составления отчёта о клиентах

2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Разработка дерева целей и функций системы управления "AS-IS" объекта исследования

Дерево целей - понятие довольно распространенное среди менеджеров и владельцев своего дела. Это один из самых эффективных методов планирования. Он не представляет собой ничего сверхъестественного, и является отражением всех общих принципов планирования.

Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом.

Концепция «дерева целей» представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Рассматриваемая методика позволяет провести всестороннее описание системы, с учетом ее взаимодействия с внешней средой, выявить новые цели, определить для них соответствующие функции, отразить эти изменения на уровне состава системы в статическом и динамическом аспектах и определить конечные продукты системы управления с учетом вновь введенных функций, закрепив исполнителей и руководителей.

Дерево целей и функций исследуемой системы по описанной методике представлено на рисунке 11.

Рисунок 11 - Дерево целей и функций гостиницы

2.2 Анализ недостатков и разработка дерева целей и функций системы управления «TO-BE» объекта исследования

В результате анализа дерева целей и функций объекта исследования были выявлены недостатки.

Недостатки относятся к уровню контроля. Самым верным способом для демпинга цен и контроля качества, это создания контролирующего органа, который будет основываться только на отзывах постояльцев отелей и гостинец.

Все изменения в дереве целей и функций представлены на рисунке 12. Обновленные элементы выделены желтым цветом.

Рисунок 12 - Дерево целей и функций «TO-BE»

2.3 Разработка обновленной функционально-структурной модели

В результате работы над обновлением дерева целей и функций объекта потерпела изменения и функционально-структурная модель.

В новом дереве целей и функций выделена цель создание «единого реестра качества услуг отелей и гостиниц » отвечающего за соответствие качества предоставляемых услуг отелем и заявленным ценником , которая достигается путём создания еще одного состава системы « Отзыва клиента » и . В связи с этим была модифицирована диаграмма декомпозиции управленческих процессов в нотации IDEF0 (см.рис.6).

В диаграмме добавился процесс - «введение в ЕРКУОГ» Переделанный фрагмент функционально-структурной модели представлен на рисунке 13.

Рисунок 13 - Модифицированная диаграмма декомпозиции управленческих процессов в IDEF0

Новый процесс более подробно описан в диаграмме процесса составления отчёта о клиентах (см.рис.14).

Рисунок 14 - Диаграмма процесса составления отчёта о клиентах и добавление в ЕРКУОГ

На данной диаграмме показано, из каких хранилищ и от каких бизнес-процессов поступает информация для введения ее в ЕРКУОГ.

3 ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

3.1 Разработка альтернативных вариантов организационных структур

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур:

- линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу.

- функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности.

- линейно-функциональная - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

- дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках

- адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

В данной курсовой работе разработаны несколько вариантов организационных структур Отеля (см. рис. 15,16).

В следующих разделах проведем оценку организационных структур для определения самой рациональной.

Рисунок 15 - Альтернативная организационная структура №1

Рисунок 16 - Альтернативная организационная структура №2

3.2 Выбор и характеристика метода оценки организационных структур

Задача построения организационной структуры, на первый взгляд, не такая уж сложная задача, но это не так. При составлении организационной структуры нужно учесть многое: четкое распределение обязанностей, иерархию подразделений и т.д. О правильности, корректности и эффективности организационной структуры помогает судить понятие оценки организационной структуры.

Оценка оргструктуры является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Основными методами оценки организационных структур являются:

- метод системы массового обслуживания;

- метод теории информационного поля;

- функционально - стоимостной анализ.

При использовании метода системы массового обслуживания исполнитель или отдел представляется в роли системы массового обслуживания. Каждая такая СМО обладает следующими характеристиками: количество документов в очереди, среднее время нахождения документа в очереди, количество обработанных документов и среднее время обработки одного документа. После того как мы получили значения указанных показателей всех элементов организационной структуры и проанализировали их, можно судить о рациональности организационной структуры. Данный метод требует много временных и трудовых затрат для изучения системы и получения информации об ее деятельности.

Метод функционально-стоимостного анализа - это исследование, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качества создаваемых объектов, товаров и затрат на обеспечение этих функций.

Цель создания ФСA - модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Данный метод позволяет рассмотреть рациональность организационной структуры экономической стороны, рассчитать материальный затраты на работу отдельного элемента структуры.

Метод системы массового обслуживания в данной курсовой работе не используется из-за недостаточности информации об исследуемом объекте; метод функционально-стоимостного анализа тоже не подходит, т.к. отсутствуют стоимостные характеристики объекта исследования.

Основываясь на выше сказанном, подробно остановимся на методе информационного поля.

В процессе оценивания организационной структуры проходит подсчет показателей

С_С, С_О, С_В, б, в,

где:

- С_С - собственная сложность, представляет собой суммарную сложность (содержание) элементов системы вне связи их между собой;

- С_О - системная сложность, представляет содержание системы как целого;

- С_В - взаимная сложность, характеризует степень взаимосвязи элементов в системе (т.е. сложность ее устройства, схемы, структуры).

- б - показатель централизации управления;

- в - показатель децентрализации управления.

В результате подсчетов, можно сравнить показатели альтернативных и действующей организационных структур, а затем сделать вывод об эффективности одной из них.

3.3 Сравнительный анализ результатов оценки и выбор организационной структуры

Для сравнения организационных структур использован метод информационного поля.

Для каждого варианта организационной структуры подсчитаны показатели собственные сложности, системные сложности, взаимные сложности, а также б и в показатели.

Действующая организационная структура (см. рис.1):

Альтернативная организационная структура 1 (см. рис. 15):

Альтернативная организационная структура 2 (см. рис. 16):

Результаты расчетов представлены в виде таблицы (см. табл.3).

Таблица 3 - Результаты расчетов

В результате сравнения можно сделать вывод, что самой рациональной организационной структурой является альтернативная организационная структура №1 (см. рис. 15), т.к. разница между показателями б и в минимальная. Это означает, что этот вариант структуры представляет собой наиболее правильное решение совмещения степеней централизации и децентрализации управления