улучшение условий труда;
укрепление дисциплины труда;
совершенствование практики мотивации труда;
совершенствование нормирования труда.
Самостоятельным направлением организации труда является его нормирование. Под нормированием труда понимается установление меры затрат труда в виде норм труда на выполнение определенных операций (изготовление единиц продукции) или выполнение определенного объема работ в наиболее рациональных организационно-технических условиях.
Нормы труда подразделяются на нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы управляемости.
Нормы времени представляют собой количество рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или выполнения объема работ в конкретных организационно-технических условиях. Норма времени измеряется в человеко-минутах, человеко-часах, человеко-днях.
Норма выработки - установленный объем работ, который работники или группа работников (звено, бригада) соответствующей квалификации должны выполнить в единицу рабочего времени (час, смену и т.д.) в определенных организационно-технических условиях.
Норма выработки (Нвыр) обратно пропорциональна норме затрат труда и определяется по формуле:
Нвыр = (Т * Кр) / Нвр, (1)
где Нвр - норма затрат труда на единицу работы;
Т - продолжительность рабочего времени (час, смена);
Кр - количество работников, участвующих в выполнении работы.
Норма обслуживания - это количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, производственных площадей и т.д.), которые работник или группа работников соответствующей квалификации должны обслужить в единицу времени в определенных организационно-технических условиях.
Норма управляемости - это численность работников (количество структурных подразделений), которыми должен руководить один менеджер.
Для установления норм труда применяют аналитический и опытно-статистический методы нормирования труда. Аналитический метод предполагает научный подход к формированию норм и предусматривает проведение следующих операций: исследование трудового процесса, расчленение его на составные элементы; изучение всех факторов, влияющих на затраты труда; проектирование более совершенного состава операции и методов ее выполнения; разработка мероприятий по улучшению обслуживания рабочего места; расчет времени на выполнение работы; внедрение нормы в производство.
Аналитический метод нормирования дифференцируется на аналитическо-расчетный, при котором используются готовые нормативы времени, и аналитическ о-исследовательский, в соответствии с которым нормы определяются путем применения хронометража, фотографий рабочего дня, выборочного метода изучения потерь рабочего времени.
При опытно-статистическом методе сложившееся положение на предприятии в предыдущие периоды рассматривается как база для сравнения с плановым периодом.
Коллектив предприятия - главный ресурс достижения успеха. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея сил и времени.
Работа с кадрами состоит из следующих элементов:
оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;
подбора кадров и приема на работу;
обучения кадров;
руководства кадрами;
оценки качества работы персонала.
Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия.
На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:
название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;
обязанности и основные функции работника;
вознаграждение, в том числе заработная плата, сверхурочные, отпуск;
дополнительные льготы, например, пенсионные, или скидки. Потребность предприятия в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести;
по трудоемкости производственной программы;
по нормам обслуживания.
Явочное число рабочих в смену (Ряв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного задания, которая определяется по формуле:
Pяв = Тp/(Tсм*Д*S*K), (2)
где Тр - трудоемкость производственной программы;
Тcм - длительность рабочей смены, ч;
Д - количество суток работы предприятия в плановом периоде;
S - количество рабочих смен в сутках;
К - плановый коэффициент выполнения норм.
Среднесписочная численность рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.
Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность МТР и служащих - по штатному расписанию.
В процессе подбора кадров на основе подробного собеседования, а также письменного тестирования выясняется пригодность кандидата для соответствующей работы и отбирается наиболее подходящий квалифицированный и опытный специалист.
Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
повышается уровень удовлетворенности коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;
в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение можно проводить по-разному:
на рабочем месте;
короткие консультации в процессе работы;
организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Следует продумать следующие вопросы.
Кто будет осуществлять обучение?
Кого необходимо обучать?
Где организовывать обучение?
Какова продолжительность обучения?
Какова стоимость обучения?
После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
В процессе управления персоналом полезно опираться на ряд принципов.
Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.
Хорошее управление предполагает, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.
Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Общение - это улица с двусторонним движением, т.е. вы должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.
Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.
Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.
Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт и вы прислушиваетесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.
Важно помнить и о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.
При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. С людьми нужно обращаться по-человечески, как с отдельными работниками, так и на уровне групп.
Изложенные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.
Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.
Говорите с подчиненным понятным языком. В неясных случаях спрашивайте, понял ли подчиненный сказанное.
Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.
Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.
Контролируйте достижение результатов.
Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.
Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовольствия.
Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте реакции недовольства. Критикуйте мотивированно.
Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.
Будьте активным руководителем. В случае необходимости обеспечьте человеческую поддержку. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.
Важной частью работы с персоналом является оценка результатов работы. Такую оценку целесообразно проводить по итогам работы за год. При этом необходимо:
проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;
подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;
выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;
определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;
дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;
выслушать замечания относительно условий работы персонала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.
Если руководство фирмы будет регулярно проводить такую аттестацию, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побудит улучшить свою работу.
Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем.
Производительность труда - важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом.