Курсовая работа: Построение организационных структур

Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) представлена в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария. База лучших практик структурирована по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [4].

Данная модель включает 4 основных элемента:

• качество процессов
• среда организации
• культура организации
• воплощение стратегии

К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс после применения модели качества воплощается в 4 лучшие практики. В свою очередь, чтобы достичь уровня лучших практик, организация должна иметь набор определённых «возможностей», а каждая возможность в свою очередь может быть описана одним или более результатом и показателем состояния (KPI).Уровень зрелости организации оценивается по тому, обладает ли организация всеми необходимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые в организации, приближаются к уровню лучших практик [5].Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде уровней зрелости.

Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли построена в виде ряда ступеней, отражающих эволюцию процессов управления проектами в организации. Модель предполагает количественную оценку зрелости управления проектами и имеет пять уровней.

1. Начальный. Отсутствие принятых процедур управления проектами сказывается на непредсказуемости процесса управления, слабом определении содержания работ по стоимости, объёму и содержанию. Некомпетентность высшего руководства в вопросах управления и, следственно, существует зависимость успеха от индивидуальных усилий.
2. Индивидуальное планирование проектов. Наличие нескольких неформализованных процедур УП. Частичное признание проектов и техник управления со стороны руководителей, но отсутствие УП на организационном уровне, по-прежнему успех зависит от инициативы руководителей.
3. Управление. Процессы управления впервые подвергаются частичной формализации, а в компании на всех уровнях внедряется система планирования. Команды проекты получают знания о методология и инструментах управления, а организация продвигает структурированный и системный подход в УП.
4. Интеграция. Процессы управления проектами и вся сопряжённая информация полностью документируется и официально признаётся.
5. «Совершенствование. Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов».

Описываемая модель предлагает вопросник по различным областям знаний и фазам проекта с вариантами ответов. Далее вычисляется усредненное значение состояния процессов по всем областям знаний управления проектами.

Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM), представленная в таблице 1 предполагает качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.

Таблица 1

Модель зрелости управления проектами Керцнера

Модель предполагает, что некоторые уровни должны и могут перекрываться, но порядок перехода с одного уровня на другой остаётся неизменным

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (Р3М3) описывает действия, связанные с портфелем, программами и проектами, в пределах областей процессов, которые вносят вклад в достижение успешных результатов проекта. Уровни представляют собой организационные переходы от незрелого состояния к зрелому организации, обладающей возможностями с объективной основой оценки качества и разрешения проблем программ и проектов. Уровни:

1. Знание о процессах. Управление проектами осуществляется без регламентирования и стандартизации процедур и при отсутствии системы контроля.
2. Повторяющиеся процессы. Управление проектами осуществляется при минимальном уровне стандартизации, ограниченном уровне последовательности и скоординированности между проектами.
3. Определенные процессы. Организация имеет собственные централизованно контролируемые процессы управления проектами и может изменить отдельные проекты под эти процессы.
4. Управляемые процессы. Организация имеет специальные управленческие показатели для всех проектов, пригодные для прогнозирования будущего состояния.
5. Оптимизированные процессы. Организация ведёт непрерывный процесс улучшения технологий управления проектами для оптимизации процессов.

Модели оценки зрелости управления проектами предназначены для обеспечения основы, которая необходима организациям для того, чтобы целенаправленно и постепенно развивать свою способность к успешной реализации проектов [9]. Данные модели представляют собой некий фундамент для развития формализованного управления проектами и создания конкурентных преимуществ. Тем не менее, в различных источниках можно встретить критику моделей оценки зрелости управления проектами. В работе Беверли Л. Пассиан [10] приводится свод критических оценок рассматриваемых моделей различных авторов. Среди основных моментов приводятся следующие:

• Уровни зрелости не содержат достаточной информации для измерения прогресса;
• Модели сосредоточены на рабочих процессах и часто игнорируют человеческий ресурс или организационные аспекты;
• Модели являются статическими инструментами, которые не учитывают быстрые темпы изменений, влияющих на деятельность компаний (особенно технологий или новых процессов, систем управления).
• Сложная структура моделей делает оценку трудновыполнимой, трудной к толкованию и применению.
• Модели оценки зрелости, как правило, направлены на выявление проблемы, а не на её решение.

1.2 Типы организационных структур проектного управления

Организационная структура организации влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная [18].

Классическая функциональная организация на рисунке 1 представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.

Рисунок 1 - Функциональная организационная структура

Персонал при этом формируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть [19]. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Вначале проектная структура рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре сохраняются соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри компании со своими функциональными подразделениями либо является отдельной организацией, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2 - Проектная структура

Проектная структура ориентирована на компании, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, не типового продукта или услуги.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная - к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение [20]. Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они, прежде всего, подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.