строительство современных бизнес-центров, удовлетворяющих потребностям IT-компаний (площадь: более 1000 кв. м, арендные ставки: 10-15 евро);
возможность переподготовки значительного числа специалистов с техническим образованием под потребности IT-сектора;
управление активами соответственно своим потребностям и предполагаемой отдаче.
4.2 Предложения по повышению конкурентоспособности белорусских IT-компаний
Рассмотрим подробнее управление активами ИТ-компаний. Для организации управления ИТ-активами недостаточно «навести порядок» только в ИТ. Для полноценного управления ИТ-активами должно быть организовано целостное взаимодействие многих бизнес-подразделений компании между собой, взаимодополняющих друг друга нужными данными и информацией по ИТ-активам.
Смоделируем некоторый пример, чтобы понять «общую картину». Для этого нам необходимы следующие шаги, выполняемые конкретными бизнес-подразделениями компании:
Бизнес. Бизнес развивается, есть планы развития бизнеса. Сейчас многие бизнесы ИТ-зависимые.
ИТ. Для обеспечения планов развития бизнеса, ИТ надо спланировать доступность и достаточность необходимых ИТ-ресурсов (ИТ-активов). ИТ важно понимать, что имеется в ИТ-инфраструктуре на данный момент, что скоро выйдет из эксплуатации, какие планы развития ИТ, что есть на складах и так далее. На выходе мы получаем предварительную смету на желаемую закупку ИТ-активов. При этом, ИТ уже начинает вести учёт планируемых к поставке ИТ-активов и также нужно предупредить склад о резервировании мест для складирования закупаемых ИТ-активов.
Финансисты. Да, есть планы бизнеса, которые рождают планы ИТ. Но на это должен быть выделен соответствующий бюджет. Бюджет для этого должен быть доступен, но возможно потребуется выделение и согласование нового бюджета. Предположим, что бюджет выделили. При этом, смета предполагаемой закупки может быть уточнена.
Отдел закупок. Все инициативы по закупке новых ИТ-активов обязаны проходить через существующие в компании правила проведения закупок. ИТ тоже. При этом, некоторые закупки могут проходить по упрощенному формату, а некоторые только через тендерный комитет. На выходе должна быть либо уточненная смета для заключения контракта на закупку, либо для размещения тендера.
Тендерный комитет. Организация проведения обязательных тендеров для закупки определенного типа ИТ-активов только у победившего в тендере поставщика. Тендер провели, выбрали поставщика.
Юридический отдел. Проработка контрактов/договоров для заключения договора с поставщиком. Контрактный отдел. Заключение контрактов на закупку ИТ-активов, контроль исполнения контрактов. Также, возможно, появление контрактов на поддержку закупленных ИТ-активов и отслеживание исполнения данных контрактов на поддержку. Допустим, контракт на закупку заключен, ушел на исполнение, всё под контролем.
Логистика. Отдел логистики отвечает за доставку закупленных ИТ-активов от поставщика на склад своей компании. Закупил, привез на склад, сдал закупленное оборудование и документы.
Склад. Должен сделать 4 действия: 1) принять ИТ-активы, складировать их в заранее зарезервированных местах; 2) принять документы и передать их в бухгалтерию; 3) назначить МОЛ (материально-ответственное лицо); 4) информировать ИТ о факте выполненной поставки (чтобы ИТ изменило статус уже учитываемых при планировании ИТ-активов и стало планировать свои ресурсы для ввода закупленных ИТ-активов в эксплуатацию).
Бухгалтерия. Принимает документы по факту выполненной поставки. Ставит ИТ-активы на бухгалтерский учёт, назначает правила амортизации ОС для «дорогих» ИТ-активов, списывает на расходы текущего периода для «дешевых» ИТ-активов. Необходимо сообщить финансистам информацию о понесенных расходах и сроках амортизации ОС.
ИТ. Ввод ИТ-активов в эксплуатацию, учёт, контроль и сопровождение ИТ-активов в эксплуатации. А также -- возможный ремонт ИТ-активов, дозакупка элементов, ПО и так далее.
Внешние поставщики. Могут участвовать в инсталляции ИТ-активов, а также в их поддержке по ходу эксплуатации. Сюда добавляется также работа нашего контрактного отдела.
Бухгалтерия. Бухучёт дозакупки и списания элементов ИТ-активов, контроль завершения срока амортизации ОС. Информирование финансового отдела о понесенных допрасходах и завершении амортизации ОС для планирования финансов и бюджетирования на следующий период.
ИТ, Внешние поставщики. Вывод ИТ-активов из эксплуатации, контроль выполненных работ, учёт понесенных затрат. Принятие решения, куда ИТ-актив идёт дальше: перепродажа, спонсорская помощь, утилизация. Все согласно правилам, принятым в компании. Инициация соответствующих действий.
Отдел по взаимодействию с третьими лицами. Передача выведенных из эксплуатации ИТ-активов третьим лицам. (перепродажа по остаточной стоимости или спонсорская помощь учебным заведениям). Оформление требуемых документов.
Утилизирующие компании и контрактный отдел. Утилизация ИТ-активов, контроль исполнения контрактов на утилизацию.
ITAM-менеджмент. Выделим как отдельного участника общего хода дел (хотя эти роли могут выполняться в рамках ИТ, в рамках финансового управления или быть распределенным по организации). ITAM-менеджмент собирает «общую картину» и ведет управление ИТ-активами, строит и актуализирует сервисно-финансовую модель, которая помогает собрать и посчитать в цифрах всю информацию по понесенным финансовым затратам, провести требуемые расчеты (TCO, себестоимость ИТ-услуг, ROI по ИТ-проектам и др.), фактически, позволяет подготовить понятную и прозрачную информацию по финансовым потокам по ИТ-деятельности и принимать взвешенные управленческие решения по развитию ИТ, требуемых бюджетов или инвестиций.
Чтобы все работало необходимо организовать целостное и контролируемое взаимодействие разных бизнес-подразделений и участвующих внешних поставщиков между собой. Для успешной реализации проекта по организации целостного управления ИТ-активами при проработке процессов нужно учитывать деятельность всех участвующих бизнес-подразделений и построить грамотную ролевую модель, согласованную всеми участвующими бизнес подразделениями.
Но, кто пустит при организации совместных работ в другие бизнес-подразделения? Выход один: при инициации проекта нужна его поддержка с самого «верха» управляющих организацией людей, тех, кто имеет возможность влияния на все бизнес-подразделения и может призвать к сотрудничеству, кто понимает все преимущества и выгоду работы целостного ITAM-решения в своей организации.
Такие проблемы как низкий уровень знания английского языка сотрудников и недостаточно высокий уровень квалификации менеджмента свидетельствуют о неверно подобранных методах обучения в компаниях.
Любой метод обучения, который планируется применять в педагогическом процессе, может дать максимальный результат, если будет установлено, что он действительно пригоден к использованию.
Установить же это можно только при помощи психологического анализа особенностей и учащихся и той области, в которой они получают знания, навыки и умения.
Произвести оценку эффективности того или иного метода обучения можно также при помощи анализа содержательной части учебных задач и методов, которые предлагаются учащимся, опирающегося на то, соответствуют ли они актуальным проблемам и ситуациям.
Продуктивность педагогического процесса во время освоения учащимися новых знаний и приобретения новых навыков требует от педагогов разработки системы ориентировки в каждой изучаемой дисциплине.
Создание оптимального содержания образовательных программ позволяет сформировать у сотрудников системное мышление, которое будет гарантом их успешного обучения, личностного роста и развития, наличия познавательного интереса, мотивации к последующему обучению и освоению каких бы то ни было знаний, навыков, предметов и дисциплин.
Но в педагогической деятельности нет и, пожалуй, не может быть какого-либо универсального метода или системы методов.
Важно уметь применять комплексный подход, а это значит, что отдавать предпочтение в своей работе педагоги должны не только современным или традиционным методам обучения, а применять каждый из них и по отдельности и вместе, ставя перед собой задачу: выработать наиболее оптимальную и эффективную образовательную программу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Во время прохождения практики были поставлены цели и задачи, проведен анализ организационной структуры, деятельности структурных подразделений и ресурсов государственного предприятия «Научно-технологический парк БНТУ «Политехник»». Была изучена его система управления, управление инновациями на предприятии, а также особенности организации деятельности и функционирования университетских научно-технологических парков в Республике Беларусь, а также предложены пути повышения эффективности функционирования предприятия.
Относительно государственного предприятия «Научно-технологический парк БНТУ «Политехник»» можно отметить ежегодный рост уровня финансирования инновационных программ, что говорит о большой заинтересованности не только к продукции, но и к самой деятельности. Спрос на разработку, создание и внедрение новой техники, технологии и материалов говорит про их востребованность. Спрос на инновационную продукцию технопарка определяет и ее высокое качество. Необходимо также отметить высокий уровень маркетинга, особенно его рекламной деятельности. Основные производственные и экономические показатели деятельности предприятия подтверждают его успешную хозяйственную деятельность.
Была рассмотрена тема диссертационной работы «Конкурентоспособность белорусских IT-компаний на международных рынках разработки программного обеспечения информационно-коммуникационных технологий» по которой сделаны определенный выводы, были предложены решения по повышению конкурентоспособности белорусских IT-компаний.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Программа структурной перестройки и повышения конкурентоспособности. Минск: Амалфея, 2003.
Устремленность в будущее. Беларусь 1995--2005. Цифры и факты. Минск: Мин-во статистики и анализа Респ. Беларусь, 2006.
Карпова, С. В. Системный анализ. Теория и практика : учебное пособие для вузов / С. В. Карпова, С. В. Мхитарян, В. Н. Русин ; под общей редакцией С. В. Карповой. - Москва : Издательство Юрайт, 2021. - 181 с.
Овсянников, А. А. Конкурентоспособность на международных рынках. В 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / А. А. Овсянников. - Москва : Издательство Юрайт, 2021. - 219 с.
Ильичева И. В. Маркетинг: учебно-методическое пособие / Ульяновск : УлГТУ, 2010. - 229 с.
Мулин Ю. А. Методы оценки конкурентоспособности предприятий / Ю. А. Поляничкин // Бизнес в законе. -- 2012. -- №3. -- С. 191-194.
Милканов Д. Факторы повышения конкурентоспособности компаний в современных условиях: теоретико-методологические подходы в программных документах. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://evolutio.info/ru/journal-menu/2006-2/2006-2.
М.Л. Горбунова, Н.К. Елизарова. Внешние факторы международной конкурентоспособности предприятий высокотехнологичного сектора: Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2010, № 3 (2), с. 439-444.
Октопов А.А. Факторы конкурентоспособности малых компаний и особенности их формирования в Республике Беларусь: Экономический вестник университета, 2015, №26/1.
Интрилигейтер М. Д. Глобализация как источник международных конфликтов и обострения конкуренции // Проблемы теории и практики управ= ления. --1998. -- № 6. -- С. 36-43.
Куренков Ю., Попов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Вопросы экономики. -- 2001. -- № 6. -- С. 35-40.
Портер М. Конкуренция. -- М.: Вильяме, 2000. -- С. 174-191.
Максимчук А.И. Польша -- путь к высокой эффективности : моногр. / А. И. Максимчук. -- Гродно : ГрГУ, 2015. -- 371 с.
Ильичева И. В. Маркетинг: учебно-методическое пособие / Ульяновск : УлГТУ, 2010. - 229 с.
Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности [Текст] / А. А. Лазаренко // Молодой ученый. -- 2014. -- №1. -- С. 374-377.
Поляничкин Ю. А. Методы оценки конкурентоспособности предприятий[Текст] / Ю. А. Поляничкин // Бизнес в законе. -- 2012. -- №3. -- С. 191-194.