Курсовая работа (т): Работа в командах

Работа в командах

МИНОБРНАУКИ РОСИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МАТИ» - Российский государственный технологический университет имени К.Э.Циолковского

Кафедра «Экономика и управление»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему «Работа в командах»

Студент: Уляева М.О.

Группа: 14 МЕН-4 ДС-017

Ступино 2011

Оглавление

Введение

1. Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний

. Командные эффекты

. Руководители 5-го уровня

. Мотивация сотрудников в консолидированной команде

Заключение

Список использованной литературы

команда консолидированный сплоченность мотивация

Введение

Работа в команде - это прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако, на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия (конформности); нарушения (дивиантного поведения) и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы. Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

Актуальность данной темы курсовой работы состоит в том, что использование команды с ее возможностями позволяет ставить амбициозные цели и добиваться беспрецедентных результатов. Умение извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды на совместную работу может дать решающее конкурентное преимущество современным компаниям.

Объект исследования - процесс формирования специальной науки по управлению человеком в организации. Предмет исследования - теоретические основы дисциплины «организационное поведение».

Целью данной курсовой работы является теоретическое изучение командного труда.

В данной работе была использована библиография следующих авторов: Вайсман А., Боумен К., Виханский О., Веснин В.Р., Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю., Долгов М., Доценко Е., Нефедов А., Зверев С., Егоршин А.П., Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., Деркач А.А., Калинин И.В., Волгин А.П., Модин А.А., Матирко В.П.

1. Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Так, Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

. Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.

. Нормирование. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

. Функционирование. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

. Перемена или расставание. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами (рис. 1.)/1, c. 178; 2, c.457/.

Рис. 1. Стадии командного строительства и их эффективность

Как показывает опыт, на каждой новой ступени формирования команды отмечается более высокий уровень эффективности командной работы. Каждый такой переход не детерминирован: прежде чем перейти к следующей стадии, команда должна успешно пройти предыдущую, и каждый раз это связано с риском возвращения на более раннюю ступень развития/3, c. 124/.

. Командные эффекты

Командный менеджмент - это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов.

Проанализировав, что именно руководители различных уровней подразумевают под словом "команда" можно составить перечень эффектов, развивая и корректируя которые можно говорить о работе по созданию команды в рамках отдельных подразделений и компании в целом. Некоторые из них это:

. Взаимоусиление и взаимопомощь, ориентированные на достижение общей цели;

. Приоритет целей совместной деятельности над личными целями;

. Инициативный обмен ресурсами во имя достижения общей цели, а не подход "ты мне - я тебе";

. Преобладание нематериальной мотивации сотрудников организации, развитая способность многих сотрудников к самомотивации;

. Высокая личная ответственность каждого сотрудника за достижение общей цели отдела, службы, компании;

. Готовность к самоотверженным действиям во имя интересов компании;

. Добровольная самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые они воспринимают как необходимое условие обеспечения надежности;

. Инициативная подача обратной связи сотрудниками, открытость коммуникаций;

. Руководители - инициативные и целеустремленные неформальные лидеры;

. Способность к организации самостоятельной и согласованной деятельности каждого отдела и подразделения, как следствие - адаптивность и готовность к изменениям;

. Высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на разнообразном опыте результативных совместных действий и яркой корпоративной истории;

. Принятые в компании стандарты поведения и деятельности являются обязательными для всех. Отсутствуют двойные стандарты;

. Готовность принять личную ответственность за неуспех команды в сочетании с принятием заслуг других и команды в целом в случае достижения результата;

. Ориентация на беспрецедентную результативность в индивидуальной и совместной деятельности;

. Развитое чувство "мы", развитая корпоративная культура (язык, традиции, нормы, правила), добровольно принимаемая и развиваемая всеми сотрудниками.

Практика и результаты исследований показывают, что указанные выше командные эффекты, развитые в организации, приводят к долгосрочным рыночным результатам, существенному преимуществу организаций, внедривших командный менеджмент, перед конкурентами/4, c. 413/.

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа (в англоязычной литературе - team spirit) и развитие навыков командной работы (team skills)(рис. 2.).

Действия, направленные на развитие командного духа, являются неотъемлемой составляющей системы мотивации компании и направлены на решение следующих задач:

. Усиление чувства "мы";

. Повышение лояльности персонала к организации;

. Создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

. Усиление неформального авторитета руководителей;

. Создание опыта высокоэффективных совместных действий;

. Повышение мотивации на совместную работу;

Рис. 2. Модель развития командных эффектов в организации

. Более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

. Создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того, чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходимо обеспечить при их проведении:

. Соответствие философии компании (при условии, что философия компании является фундаментом для развития командного менеджмента);

. Связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

К методам развития командного духа можно отнести корпоративные праздники, совместный активный отдых, проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, использование корпоративной символики и многое другое/5, c. 400/.

Программы по формированию и развитию навыков командной работы являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следующих навыков:

. Навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;

. Навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи;

. Навык конструктивного взаимодействия и самоуправления;

. Навыки эффективного использования сильных сторон состава команды с учетом особенностей их ролевого поведения;

. Навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;

. Навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.

Особое внимание уделяется работе с руководителями всех уровней, что предполагает их последовательную подготовку, как в области регулярного менеджмента, так и в области командного лидерства. Основным методом развития навыков командной работы является групповой тренинг, поскольку именно он максимально способствует созданию и коррекции установок сотрудников организации и выравниванию компетентности в области командного менеджмента. Стоит отметить, что речь идет не только о тренингах формирования команды в различных модификациях, но и о любой программе тренинга, в которой развиваются навыки совместной деятельности. То, насколько обучающая программа будет работать на развитие team skills, зависит не от названия, а от того, насколько она соответствует философии командного менеджмента (например, акцент не на личной эффективности, а на общей эффективности организации, не на внутренней конкуренции, а на внешней и т. д.)/6, c. 46/.

Важно подчеркнуть то, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления навыков на рабочем месте. Для командного менеджмента это особенно критично. В практике командного менеджмента навык закрепляется только при соблюдении следующих условий:

. Достижение общей цели невозможно (или сильно затруднено) без его использования.

. Руководители, являясь организационными лидерами, показывают пример использования закрепляемого навыка.

. Руководители регулярно проводят обучение на рабочем месте и добиваются высокого среднего уровня профессионализма всех сотрудников в соответствии с программой аудиторного обучения.

Спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:

. Формируется субкультура, противоречащая философии компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем.

. Развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов.

. Топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут быть примером желаемого поведения. В результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников. Проектные команды и команды процессов являются связующими элементами метакоманды. Их развитие целесообразно в последнюю очередь. Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемом командным менеджментом/7, c.597/.

Существует ряд условий, наличие которых позволит компании двигаться в направлении развития командного менеджмента в организации: