Курсовая работа (т): Работа в командах

. Первое лицо компании готово развиваться как командный лидер и развивать свою управленческую команду.

. Члены управленческой команды и топ-менеджеры развиваются как лидеры своих функциональных команд.

. Цели компании (стратегические и оперативные) амбициозны и известны всем сотрудникам организации. Действуют процедуры обратной связи "сверху - вниз", "снизу - вверх" и по горизонтали.

. Система мотивации (материальной и нематериальной) прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную результативность, так и общую результативность.

. Философия компании является реальным инструментом управления.

. Отсутствуют примеры использования "политического" стиля управления и традиция "двойных стандартов".

К настоящему моменту все большее количество российских и транснациональных компаний соответствуют этим критериям или стремятся к ним/8, c. 374/.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

. Решение проблемы предполагает длительный период действий.

. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.

. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

. Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

. Наличие жестких временных лимитов.

. Недостаток ресурсов.

. Отсутствие системы ценностей.

. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

. Отсутствие культуры решения проблем.

. Определение некоторой задачи или функции как "главной".

. Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

. «Перебор» обязанностей у одного члена команды.

. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

. Поиск "стрелочников" при неудачах.

Первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

приглашение внешнего эксперта;

выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала/9, c. 268/.

. Руководители 5-го уровня

В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании.

Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в компании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к великому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в компаниях:

. Высокопрофессиональный сотрудник. Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта умения организовывать свой труд;

. Ценный член команды. Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды;

. Компетентный менеджер. Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач;

. Эффективный руководитель. Формирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы;

. Руководитель 5-го уровня. Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание успешного предприятия. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают ответственность на себя/10, c. 245/.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды. И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений действуют согласованно, избегая личных амбиций.

Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, т.е. руководству 5-го уровня, то он должен принять следующие меры:

. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится компания;

. Создать климат, в котором сотрудники могут высказать свое мнение открыть, а именно:

перейти от руководства ответами к руководству вопросами;

начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;

обсуждать ошибки, но не обвинять;

использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Таким образом, можно сделать вывод, что вопрос кто в современной компании важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной культуры, тактики. «Сначала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменно следуют руководители всемирно известных компаний.

Очевидно, что задачей командного строительства становится формирование высокоэффективных команд, которые демонстрируют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми признаками реальной команды и способствуют личностному росту всех членов. Результаты деятельности высокоэффективных команд превосходят ожидания окружающих и служат эталоном для других структурных формирований/11, c. 316/.

Ведущей формой высокоэффективных команд являются самоуправляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления. Их основные отличия от других команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной автономии и самостоятельности, несении полной командной ответственности.

Создание и функционирование самоуправляемых команд принципиально меняет подходы к построению, организации и управлению деятельностью современной компании. Значительная часть преобразований касается изменения роли менеджера в управлении персоналом. Наглядно это проявляется в распределении полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд, предложенных Д. Янкеловичем (рис.3).

Рис. 3. Распределение полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях командного строительства

Представленная гистограмма зеркально отображает процесс перераспределения полномочий: от 20% полномочий команд и 80% полномочий менеджеров на старте до прямо противоположных 80 и 20% соответственно на стадии самоуправляемых команд.

Вследствие изменений в системе управления персоналом трансформируются такие существенно важные параметры организации, как организационная структура, разделение труда, принятие решений, коммуникации, стиль и методы управления, мотивация персонала, лидерство, личностный потенциал работников, межличностные отношения в группе и социально-психологический климат организации в целом.

В результате организационных, управленческих и межличностных трансформаций фирма приобретает дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие ей быстрее реагировать на изменения рыночных факторов и адекватно отвечать на агрессивные вызовы со стороны конкурентного окружения/12, с. 263/.

. Мотивация сотрудников в консолидированной команде

Консолидация, сплоченность, интеграция - это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач.

Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов. Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.

Если в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности/13, c. 345/.

При достижении определенных целей консолидированная команда является более эффективной, по сравнению с командой с низкими показателями сплоченности, поскольку:

единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда - это хорошо;

консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах;

если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени.

В консолидированной команде возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью. В результате критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать/14, c. 432/.

В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных «звезд». К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может проявляться такое отношение: «Что, ему больше других надо?»

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень «слабые» работники, так и очень «сильные».

Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе «пресс» и давление групповых норм и вследствие этого говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально «выучивать» социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы «не ошибиться». Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от гибкости и способности «подладиться» под руководителя и неформального лидера. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные сотрудники, а не «звезды».

В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.