Курсовая работа: Совершенствование управление цепями поставок продукции

Решение вопроса конкретных участников цепи поставок на каждом уровне канала рекомендуется осуществлять с использованием экпертно-аналитических методов (расчет рейтинга участников балльно-коэффициентным

- участники канала распределения, не включенные в анализируемую цепь поставок;

- основные участники цепочки поставок;

- основные функции участника поставок;

- направление увеличения интеграционного потенциала.

Необходимо отметить, что в целях проектирования и управления цепью поставок для количественной оценки (расчета рейтингов, приоритетов) участников разных уровней имеет смысл использовать единую шкалу (например, десятибалльную или стобалльную). С этих позиций лидером цепи поставок является участник, который имеет большие преимущества перед конкурентами, чем другие участники на своих уровнях канала.

Так, из таблицы 1.1 видно, что наибольшим интеграционным потенциалом обладает участник анализируемой цепи поставок, функционирующий в уровне

А, наименьшим интеграционным потенциалом - участник уровня Б (коэффициенты вариации соответственно 0,53 и 0,17).

Таблица 1.1

Определение показателей уменьшения/увеличения рейтинга

Итак, учитывая тот факт, что на современном уровне развития рынков как глобальных экономических систем конкурентоспособность реализуемой продукции во многом определяется конкурентоспособностью цепи поставок, повышение конкурентоспособности участника цепи будет не только перераспределять в его пользу возможности управления цепью поставок (влияние), но и повышать общую конкурентоспособность цепи, обеспечивая ее развитие.

1.3 Организация управления цепями поставок продукции на предприятии

Управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующие органы, такие как Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association - ELA) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP). В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок.

В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux. Эта компания является одним из крупнейших игроков на рынке стиральных машин. По ежегодному рейтингу журнала Fortune концерн Electrolux входит в сотню крупнейших компаний мира. На российском рынке Electrolux работает с 2004 года. Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге.

Одним из ярких примеров может служить пивоваренная компания «Балтика», являющаяся лидером российского рынка пивоваренной продукции и одним из мировых лидеров по продаже пива (по данным Росстата и собственным источникам компании). Компания «Балтика» рассматривает логистику как один из наиболее значимых резервов для создания дополнительных конкурентных преимуществ.

Таким образом, в настоящее время российские компании, наравне с западными коллегами могут использовать или уже используют потенциал концепции логистики и управления цепями поставок, что должно способствовать усилению их конкурентоспособности. В 2006-2008 годах на принципах логистики и управления цепями поставок на многих российских предприятиях были реализованы и начаты такие проекты, как автоматизация складов, перевод на прямые поставки дистрибьюторам и организация консигнационного хранения продукции.

Кроме этого, проводилась активная работа по улучшения загрузки транспортных средств, маршрутизации, а также улучшению системы планирования производства и отгрузок.

2. Практическая часть. Разработка предложений по оптимизации управлением цепочек поставок ПАО «Бакс»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика подразделения ПАО «Бакс»

Предприятие получает продукцию от компаний-производителей продуктов питания, обладающих как частными, так и муниципальными ресурсами, необходимыми для произведения качественных продуктов питания, а также предприятия с хозяйственным ассортиментом продукции (зубная паста, мыло, моющие средства, средства гигиены и многое другое)

Главные складские помещения предприятия находится рядом с ж/д станцией и обладают своими подъездными путями. Снабженцы ПАО «Бакс» при необходимости для эффективной работы выезжают к поставщикам продукции для поддержания долгосрочных хозяйственных связей. Складские помещения обладают ветеринарными документами, что помогает организации производить оформление и хранение таможенной реализуемой продукции.

В 2014-м году, по сравнению с 2013-м годом, в ПАО «Бакс» наблюдается улучшение всех экономических показателей работы предприятия. Так, рентабельность коммерческой деятельности увеличилась на 4,52 %, соответственно 27 % в 2013 году. Рентабельность увеличилась за счет прибыли от реализации продукции и снижения затрат на 2 руб. проданного товара.

В таблице 2 указаны основные показатели работы ПАО «Бакс» за 2 года:

Таблица 2

Основные показатели деятельности ПАО «Бакс» в 2017-2018 гг

Так как предприятие ПАО «Бакс» занимается коммерческой деятельностью, то в организационной структуре предприятия существует определенная иерархия производственных отношений. Генеральный директор определяет директивы для исполнения исполнительному директору и главному бухгалтеру. Исполнительный директор заведует складом отделы, транспортом, хозчастью и канцелярией. Главный бухгалтер руководит на местах в магазинах бухгалтерами и бухгалтерами-кассирами. Склад занимается непосредственно складированием, хранением, отпуском продуктов питания, парфюмерией и хозреализуемой продукцией, и, соответственно, проводит инвентаризацию. Отдел транспорта осуществляет перевозки по мере необходимости деятельности предприятия. Канцелярия, связи с тем, что в ПАО «Бакс» много деловой документации, обеспечивает организацию делопроизводства и работу с документами.

2.2 Анализ логистической системы ПАО «Бакс»

Склад готовой продукции - это система сбыта, которая ранее использовалась предприятием, где был задействован один распределительный центр. Следует отметить, что склады являются главными распределителями материальных потоков, то есть - это значимый элемент логистической системы. В связи с этим организация этой структуры оказывает серьезное влияние на издержки, которые возникают в процессе продаж, и, соответственно, это сказывается на конечной стоимости реализуемого продукта. Это устанавливает необходимость для каждого предприятия грамотного построения своей складской сети.

В ПАО «Бакс» система распределения, которая использовалась до 2011/2012 годов, не соответствовала во многом правильному построению логистических принципов, и такие системы распределения с точки зрения оптимизации товародвижения не способствует увеличению прибыли, которую предприятие получает от реализации своей продукции.

Система логистики с одним распределительным центром, которая использовалась ПАО «Бакс», в данном случае имела для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства.

Достоинства:

1. Организации нет необходимости организовывать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, соответственно, отсутствует потребность в создании разветвленной складской инфраструктуры.

2. Нет серьезных издержек по транспорту, потому что по такой схеме логистики предприятие имеет незначительный парк транспорта средств, так как само не осуществляет самостоятельных перевозок своего товара.

3. Нет необходимости продавать свою продукцию клиентам по более низким ценам, так как нет транспортных издержек.

Недостатки:

1. Ограничивается количество покупателей, так как клиент сам вывозит продукцию предприятия с склада.

2. Товародвижение направлено в одну сторону, потому что склад готовой продукции предприятия находится на одинаковом расстоянии от всех головных складов. Таким образом, транспортные расходы, при данном расположении склада посредников, достаточно высоки, и это увеличивает цену, по которой посредники впоследствии будут товар - это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию. А так как такой же товар продают и другие предприятия, то часть клиентов переключается на их продукцию, если их товар дешевле.

Это удобно показать на примере продажи рыбных консервов «Килька в томатном соусе». Так, в 2011-м г. цена покупки единицы продукции у поставщиков составила 11 руб., реализационная цена - 14,30 руб. Т.е. прибыль на единицу продукции = 14,30- 11 = 3,3 руб. Розничная цена в 2013-м г. на эти консервы колебалась от 15,0 до16 руб./ед.

Простой расчет говорит о том, что перевозка партий консервов небольшими грузовыми автомобилями (например, «Газель») суммарные транспортные и складские издержки на одну банку не превышают 0,5 руб.

Значит самостоятельный привоз своей продукции до клиента будет иметь возможность реализовывать консервы по цене 15,50 - 16,00 руб., тогда как суммарные затраты на единицу будут: 11 + 3,5 = 14,5 руб. Даже при цене 16,50 руб./бан. прибыль на единицу будет: 16,5 - 14,5 = 2 руб., увеличившись на 1,5 руб. по сравнению с существующим уровнем. Суммарная годовая прибыль от реализации рыбных консервов «Килька в томатном соусе» возрастет примерно на: 29 тыс. бан.* 1,5 руб./бан. = 43,5 тыс. руб. Таким образом, дополнительная прибыль от продаж всех видов товара покрывает дополнительные расходы на автомобилей и покупку (или аренду) дополнительных складов.

2.3 Рекомендации по перестройке логистической системы цепочки поставок предприятия в соответствии с планируемыми изменениями

При формулировании логистической стратегии улучшения цепочек поставок ПАО «Бакс» мы исходили из того, в первую очередь, на этом предприятии надо определить соотношения между обслуживанием и издержками. Так, сравнительный анализ предела уровня сервиса и издержек позволяет определить оптимальную логистическую стратегию улучшения цепочек (см.табл.3.6).

Таким образом, подобный подход подход может быть следующим:

· - определение порядка оптимизации логистической системы цепочек поставок с издержками по минимальной шкале;

· - определение границы обслуживания покупателей и возможностей системы, определяющей наименьшие общие издержки;

· - проведение расчетов уровня сервиса и издержек, включая формирование дополнительного дохода;

· - определение завершающего этапа планирования системы.

В связи с указанными рекомендациями полагаем целесообразно оптимизировать логистическую стратегию цепочек поставок ПАО «Бакс» согласно плана, представленного в таблице таблице 3.

Для улучшения логистической системы цепочек поставок ПАО «Бакс» в рамках научного подхода возможно применение методологических принципов, главные из которых:

· - системный подход, при котором для достижения единой цели управления бизнес-процессами все элементы логистической системы следует рассматривать как единое взаимосвязанное целое. - принцип общих логистических издержек, т.е. учет всей совокупности

Таблица 3

Реорганизация организационной системы ПАО «Бакс»