Дипломная (вкр): Создание и совершенствование корпоративной культуры в туристских предприятиях и предприятиях индустрии гостеприимства

Корпоративная культура, мешающая нормальной работе предприятия, признается негативной. Она демонстрирует свои отличительные особенности:

− апатию и отсутствие заинтересованности в результате труда;

уменьшение степени личной ответственности;

формальное отношение к исполнению трудовых обязательств;

высокий уровень текучести кадров, изолированность (между персоналом и окружающим обществом);

наличие вокруг организации слухов, расшатывающих как авторитет, так и репутацию у клиентов, компаньонов, общественности.

Деление корпоративных культур зависит от ряда критериев (табл. 3).

Таблица 3. Классификация корпоративной культуры

Для каждой корпоративной культуры характерны собственные достоинства и недостатки. Одновременно с этим, если, например, культивировать демократическую личностно ориентированную корпоративную культуру, то возможно спровоцировать серьёзные проблемы, особенно во время кризиса, требующего жесткого управления и строгого контроля. В связи с чем, гибкость корпоративной культуры и элементов управления служит ключевым условием эффективного менеджмента. Под гибкостью подразумевается оперативность и адекватность реакции на изменения, происходящие во внешней и во внутренней средах, оптимальность стилей управление с доминированием одного наиболее подходящего для конкретной ситуации.

Высокоорганизованные предприятия отдают предпочтение демократической интегрированной личностно ориентированной корпоративной культуре в период устойчивого развития.

.3 Особенности формирования корпоративной культуры

корпоративный культура гостеприимство персонал

Формирование корпоративной культуры происходит под влиянием стихийных и целенаправленных факторов (действия руководства и персонала). Стихийные факторы характеризуются внешней средой предприятия, содержа ситуацию в экономике, политическую - в стране, общественные нормы (национальный стереотип, культурный менталитет, законодательное поле). Влияние стихийных факторов не возможно однозначно (положительно или отрицательно) определить.

Итак, процесс становления корпоративной культуры находится в зависимости внешних и внутренних факторов, представляющих собой сложный комплекс взаимосвязанных механизмов: экономических, правовых, социальных, мотивационных, психологических, состоящие из индивидуального специфического набора рычагов и способов влияния на деятельность предприятия.

Анализ влияния факторов и оценка важности зависит от конкретного предприятия, его специфики, а также окружающей ситуации. Один фактор на разных предприятиях и в различных ситуациях может иметь разные последствия.

Основные факторы, формирующие корпоративную культуру, определяются: личностью руководителя, сферой бизнеса и технологическими особенностями, нормами и требованиями среды, этапами развития компании.

Анализ влияния факторов, оценка их важности, конечно, зависят от ситуации, но каждый из них либо тормозит, либо способствует позитивной динамике корпоративной культуры (табл.4).

Таблица 4. Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Самое простое - создать корпоративную культуру "с нуля", что возможно только при основании нового предприятия. Однако многие предприятия, работающие в России, функционируют не первый десяток лет, имея свою устоявшуюся систему ценностных ориентиров и правил поведения. В таком случае, необходимо провести коррекцию элементов, заменив нежелательные и устаревшие ценности, нормы и правила, - элементами, отвечающими современным приоритетам. Целесообразно реализовывать этот процесс постепенно и тактично, для того чтобы не провоцировать резкое сопротивление и неприятие новшеств со стороны персонала (с большим стажем).

Для того чтобы начать корректировку корпоративной культуры, нужна диагностика существующей корпоративной культуры, как каждого элемента, так и в целом.

Элементы корпоративной культуры:

система лидерства,

методы разрешения конфликтных ситуаций,

система коммуникаций,

положение личности в компании,

символика.

Задачи, решаемые развитием корпоративной культуры:

эффективно внедрить изменения: устранив сопротивление персонала и мотивировав достижением результата.

сплотить команду управленцев: единообразие в представлении миссия и стратегии предприятия,

сформировать лояльность персонала,

качественно подобрать новых сотрудников,

организовать порядок: регламентировать поведение в разных ситуациях, производственную дисциплину, культуру отношений с клиентами, в коллективе,

гармонизировать психологический климат на предприятии.

Корпоративная культура, являющаяся барьером для достижения стратегических целей, требует изменения и развития. Введение новых ценностей и норм приказом не реализовать, представить их сотрудникам таким образом, чтобы все поняли, приняли, осознали необходимость их соблюдения для эффективной работы.

Эффективность компании зависит от правильного решения сложной много аспектной задачи: формирования корпоративной культуры или изменения существующей. Эти задачи становятся составляющими стратегической и оперативной системы управления предприятия, требуя постоянного внимания высшего руководства.

Под влиянием корпоративной культуры, как средством управления, оказывается: мотивация персонала, привлекательность работодателя (снижение кадровой текучести), нравственность и деловая репутация сотрудников, качество работ, эффективность и производительность деятельности, личностные и производственные взаимоотношения персонала, отношение сотрудников к работе, творческий потенциал.

Современные условия проявили интерес руководителей к гибкости и новаторству, как важнейших и неотъемлемых составляющих корпоративной культуры. Целесообразно формировать корпоративную культуру адекватно современным реалиям бизнеса и экономики, нужно произвести трансформацию ценностей персонала, которые сформировались в командно-административных методах управления, и внедрение элементов базовой структуры рыночной корпоративной культуры. Важнейшими показателями такой культуры выступают ориентация на создание благоприятной атмосферы, нормальные взаимоотношения, а также осуществление запланированных результатов работы предприятия.

Формирование корпоративной культуры может быть целенаправленным сверху или стихийным снизу, представленными разными элементами из разных структур, внесенными человеческими отношениями между сотрудниками.

Методика формирования корпоративной культуры имеет два направления: во-первых, найти ценности успешной корпоративной культуры предприятия, аналогичного по: организационной технологии, условиям внешней среды, степени профессионализма сотрудников и национальному менталитету, во-вторых, закрепить найденные ценности корпоративной культуры у персонала своего предприятия.

Первое направление определяется сферой стратегических разработок, осуществляя поиск стратегических ценностей, наиболее соответственными целевому организационному развитию и особенностям персонала компании.

Второе направление определяется тактическим менеджментом, который разрабатывает конкретные системные мероприятия и процедуры для укрепления найденных ценностей.

В то же время процесс создания ценностей взаимосвязан с жизненным циклом предприятия. На момент образования предприятия, основателями закладывается обычаи, нравы, стиль работы, как следствие успех или неудача. Именно основатели знают миссию предприятия, и каким оно должно быть. Рационально, на данном этапе руководствоваться имеющимся опытом основания предприятий и культурными ценностями, если не своим, то других.

Далее, стадии роста и замедления характеризуются поддержанием культуры за счет существующих традиций и процессов, формирующих соответствующий опыт у сотрудников. Корпоративную культуру укрепляют процессы управления коллективом, к ним причисляют: отбор персонала, оценка производительности, вознаграждения, обучение, карьерное продвижение и т.п. Эти процессы решают конкретную задачу: поддержка работников, соответствующих корпоративной культуре и наказание - несоответствующих.

В процессе формирования корпоративной культуры выделяют первичные и вторичные механизмы передачи. Пять первичных механизмов содержат:

.     Объекты внимания, оценка и контроль руководства.

2.      Параметры разделения вознаграждений, поощрений (действие системы - практика)

.        Сознательное создание примеров для подражания (легенды, мифы, поведение управленцев)

.        Стратегия разрешения конфликтов и кризисов с формирование новых условий, стандартов

.        Параметры соответствия кандидатов по профессиональной подготовке при приеме в должность, повышении и увольнении персонала.

Вторичными механизмами передачи культуры сложно оказать такое мощное влияние как первыми, однако вторичные являются более скрытными проводниками идей культуры предприятия, менее контролируемыми, заложенными в повседневной работе, в структуре, в пространстве, легендах, историях, декларированных формах.

Все данные механизмы работают и доносят смысл корпоративной культуры до новичков. Вопрос применять или нет механизмы - не стоит, а стоит - как управлять конкретным механизмом.

Вторичные пять механизмов определены:

.     Композицией и структурой предприятия

2.      Системами и принципами функционирования

.        Дизайном внутренних помещений, фасадом и строением в целом

.        Историями, рассказами и мифами о самых значимых событиях компании

.        Официальными заявлениями и документами, декларирующими идеологию предприятия

Вторичны механизмы по причине действия в зависимости от первичных. При отсутствии противоречий между ними, вторичные механизмы содействуют формированию корпоративной идеологии, а также помогают формализовать ранее неформально изученные действия. В то же время противоречия в механизмах, могут стать причиной игнорирования их или началом внутреннего конфликта.

Для формирования корпоративной культуры предприятия, руководителю необходимо быть глубоко информированным о культуре, в общем, и корпоративной в частности. Главная задача руководителя заключается в понимании роли и места, как личной, так и корпоративной культур для достижения цели предприятия, компетентно раскрывать её специфику, вносить исправления и помогать оптимальной реализации.

Руководителю необходимо предусматривать последствия, как результаты своих решений на культуру и идеологию. Повысит авторитет руководителя способность анализировать причины успехов и неудач, относящиеся напрямую или косвенно к корпоративной культуре предприятия.

Корпоративная культура обуславливает способность саморазвития предприятия, предоставляет стратегическое преимущество.

Процесс формирования корпоративной культуры состоит из следующих этапов:

− анализ и диагностика имеющейся корпоративной культуры,

− разработка детализированных предложений,

− согласование и утверждение регламентирующих документов и плана мероприятий,

− внедрение предлагаемых изменений.

Разработанная должным образом корпоративная культура, существенно облегчит процесс управления, за счет отсутствия дополнительного контроля, обеспечивая нужное поведение персонала в стандартных ситуациях, а в нестандартных - принятие решения, соответствующего ценностям предприятия.

Каждый этап содержит определенную последовательность действий отраженных в таблице 5.

Рассмотрим некоторые работы по формированию корпоративной культуры:

Определить миссию предприятия.

Независимо от размеров организации важна его миссия, именно она даст почувствовать важность работы для общества малому предприятию, не обращая внимания на незначительность размеров и возможностей. Крупное предприятие миссия сплотит и покажет общий смысл, конечный результат труда из отдельных раздробленных процессов, проходящих в отдельных структурных подразделениях.

Таблица 5. Этапы формирования корпоративной культуры

Оценить нормы служебного этикета.

Одно из главных требований успешной работы и развития предприятия определяется положительным имиджем в глазах общественности. В то время как, его создание требует согласованности внутри коллектива, невозможной без соблюдения всем персоналом служебного (делового) этикета и корпоративного стиля.