Материал: Стратегическое управление. учебное пособие. Родионова В.Н., Рыбкина О.В

Однако отдела R&D (research and development) или НИ-

ОКР на небольшом комбинате никогда не было. «Мы просто не можем себе позволить содержать такой отдел. Разработками занимаются лаборатории при крупных заводах, например, на градообразующем предприятии Глазова – Чепецком механическом заводе. Там изучают, в частности, технологии изготовления металлокерамики»,– говорит гендиректор. Правда, сотрудничать с государственными предприятиями, по опыту Агафоникова, очень сложно. Проще найти отдельных изобретателей или партнеров в лице частных предприятий, научных учреждений. «Мы можем купить патент на технологию или договориться о ее внедрении на условиях последующих выплат с продаж», – говорит топ-менеджер.

Но сначала надо изучить рынок, выявить перспективные продукты, направления, найти партнеров, оценить стоимость внедрения. Сейчас в «Керамика-Глазов» анализом рынка занимается небольшой коммерческий отдел, в котором работают четыре менеджера и руководитель. Основная его функция

– продажи, кроме того, сотрудники отслеживают деятельность конкурентов и получают обратную связь от клиентов, выясняют, какую новую продукцию хотели бы видеть заказчики. «Но получить полезную информацию от клиентов практически не удается. Наш ассортимент их устраивает, разве что просят что-то улучшить. Искать интересные решения стоит в других, смежных сегментах, например, на рынке b2b», – говорит предприниматель.

Агафоников думает о том, чтобы возложить поиски новых направлений на сотрудников коммерческого отдела, выделив на это часть их рабочего времени и увеличив зарплату, но не уверен, что этот путь правильный. Другой вариант – найти специалиста, возможно, готового работать дистанционно, поскольку в Глазове подходящих специалистов может не быть.

Иная задача, связанная с развитием, – расширение художественного производства. Выпуск изделий с интересным и

116

оригинальным дизайном также мог бы стать для компании особым позиционированием. Однако штатные художники заняты текущими задачами, а дизайнеров, которые могли бы заняться поиском новых идей, у комбината нет. Выход Агафоников видит в поиске партнеров среди художественных и дизайнерских студий, но пока не совсем понимает, как это сделать.

Полученный кредит акционеры собираются потратить на новые литьевые машины, но также готовы в течение года ежемесячно тратить до 100 тыс. руб. на развитие. Пока они обдумывают первые шаги в поиске новых ниш, но в дальнейшем возникнут и другие вопросы. Например, как оценить коммерческие риски при внедрении новых продуктов. «Закладываться на неудачу», как это, скажем, делают фармацевтические компании при разработке лекарств, небогатое предприятие не может.

7. Задания для анализа ситуации и освоения компетенций

1.Охарактеризуйте компоненты внутренней среды рассматриваемой организации: цели – структуру – технологию – персонал. Как изменения одного из компонентов влияет на остальные компоненты?

2.Проведите SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании «Керамика Глазов» в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды.

3.Сформулируйте возможные стратегические решения для ООО «Керамика Глазов» в случаях, если: а) компания планирует расширять свою деятельность; б) компания стремится удержать позиции, не допустив ухудшения показателей эффективности; в) компании целесообразно уйти с рынка.

117

Раздел IV Формирование стратегии предприятия

В результате изучения раздела IV студент должен:

Знать:

–классификацию основных стратегий предприятия;

–характеристики и особенности разработки корпоративных, деловых, функциональных стратегий предприятия;

–условия реализации альтернативных вариантов стратегических решений предприятия;

Уметь:

–разработать альтернативные варианты стратегий предприятия;

–осуществить выбор эффективной стратегии на каждом из уровней управления предприятием в сложившихся условиях внешней и внутренней среды;

Владеть:

–навыками декомпозиции дерева стратегических решений и формирования корпоративной, деловой и функциональных стратегий предприятия.

6.ОБЩИЙ ПОДХОД К ВЫРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

6.1.Сущность стратегии

Два понимания стратегии Основные элементы стратегии

Предполагаемая и реализованная стратегии

 Два понимания стратегии. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный

118

долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

увеличить долю объема продаж на рынке до 35 % (условно) без понижения цены;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

 Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рис. 15).

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

119

Цели

Стратегические результаты деятельности

Стратегия Политика

Правила организационных действий

Планы

Совокупность конкретных действий с учетом располагаемых ресурсов

Рис. 15. Элементы стратегии

Пример 14

Возможные правила организационных действий:

«Мы будем продавать продукцию по сниженным це-

нам»;

«Мы будем сами изготавливать комплектующие». Наконец, третьим элементом стратегии являются планы,

т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем, или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий – в период спокойного развития.

 Предполагаемая и реализованная стратегии. Обыч-

но стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют

120