Материал: Тема 10. Реалізація стратегії підприємства

212 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Технологія процесу реалізації стратегії включає ряд операцій і ета-

пів (рис. 10.1).

Кожному з етапів реалізації стратегії відповідають свої завдання. Виділяють сім основних завдань реалізації стратегії:

1)створення організаційної структури, що сприяє реалізації стратегії;

2)керування бюджетом і проектами;

3)розробка політики підприємства, механізмів реалізації стратегії;

4)мотивація співробітників;

5)створення сприятливого клімату й організаційної культури;

6)використання передового досвіду;

7)контроль за виконанням стратегії.

10.2. Стратегічні зміни, як важливий фактор успішної реалізації стратегії

Реалізація стратегії можлива лише при встановленні відповідності між обраною стратегією і станом підприємства, станом всіх елементів його внутрішнього середовища. Саме встановлення відповідності пов’язане із численними змінами стану елементів. Тому незалежно від кількості всі за- вдання по реалізації стратегії вирішуються за допомогою зміни, які факти-

чно є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміни, що проводяться в процесі виконання стратегії, називаються стратегічними.

Проведення змін на підприємстві приводить до того, що на ньому створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю.

Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки підприємс- тво готове до ефективного здійснення стратегії. Існують ситуації, коли фактично не потрібне проведення змін, проте бувають ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану основних факторів, що визначають необхідність і ступінь змін, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виді- лити п’ять типів змін.

Перебудова підприємства передбачає фундаментальну зміну під- приємства, яка зачіпає його місію і організаційну культуру. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли підприємство міняє свою галузь, і, відповідно, міняється його продукт і місце на ринку. У випадку перебу- дови підприємства виникають найбільші труднощі з виконанням стра- тегії. Самої серйозної уваги заслуговує робота зі створення нової орга- нізаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення підприємства проводиться на стадії вико- нання стратегії в тому випадку, якщо воно не міняє галузі, але при цьо- му на ньому відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, йо- го злиттям з аналогічним підприємством. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають силь- них внутрішньорганізаційних змін, які особливо пов’язані з організа- ційною структурою.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли підпри- ємство виходить із новим продуктом на ринок і намагається сформува- ти коло покупців. У цьому випадку зміни пов’язані з виробничим про- цесом, а також маркетингом, особливо в тій його частині, що стосується залучення уваги до нового продукту.

Звичайні зміни, пов’язані із проведенням перетворень у маркетинго- вій сфері з метою підтримки інтересу до продукту підприємства. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало стосується діяльності під- приємства в цілому.

Незмінне функціонування підприємства відбувається тоді, коли воно постійно реалізує ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії вико- нання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що при певних обставинах організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уваж- но стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середо- вищі.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять систе- мний характер. У силу цього вони зачіпають всі сторони підприємства. Однак можна виділити два зрізи заходів, які є основними при прове- денні стратегічних змін. Перший зріз — це організаційна структура, другий — організаційна культура.

10.3.Роль вищого керівництва в реалізації стратегії

Вирішальна роль в успішній реалізації стратегії належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії, може бути

представлена у вигляді п’яти послідовних етапів.

Перший етап — поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються наступні основні завдання:

• остаточне з’ясування сутності певних цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності й відповідності один одному, а також стану середо-

214 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

вища. За допомогою цього дається остаточна відповідь про доцільність на реалізацію стратегії. При цьому можливі корегування, якщо відбули- ся зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки

враніше проведеному аналізі й виробленні цілей і стратегій;

•більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробі-

тників підприємства з метою поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне ухвали- ти рішення щодо ефективного використання ресурсів, якими володіє підприємство. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймають- ся рішення по їхньому розподілі, а також по створенню .умов для заці- кавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важ- ливим завданням, що вирішується на даному етапі, є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього скла- даються спеціальні програми, виконання яких повинне сприяти розвит- ку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфі- кації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво ухвалює рішення з приводу ор- ганізаційної структури. З’ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вно- сяться відповідні зміни в організаційну структуру підприємства.

Четвертий етап полягає в проведенні необхідних змін на підпри- ємстві, без яких неможливо приступитися до реалізації стратегії. Про- блема змін винятково тонка та складна. Зміни не можуть бути проведе- ні без обліку об’єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб про- вести серйозні зміни на підприємстві.

При опрацюванні питання змін дуже важливо не тільки зосереджу- вати увагу на тому, для чого виконуються зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм пручатися, який повинен бути обраний стиль проведення змін і які методи необхідні для їх здій- снення. Для того щоб успішно провести зміни, вище керівництво пови- нне незалежно від типу, сутності й змісту змін:

•скласти сценарій можливого опору змінам;

•провести дії з метою ослаблення прагнення до опору змінам;

•усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

•закріпити проведені зміни.

П’ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії поля- гає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають нові обставини. Страте- гічний план не догма, і, природно, він може й повинен при певних об-

ставинах піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щораз, коли з’являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно більші можливості одержання вигід, ніж існуючий план.

10.4.Значення організаційної структури

вреалізації стратегії

Приведення організаційної структури у відповідність зі стратегі- єю є однією з умов успішного виконання стратегії. Аналіз організа-

ційної структури з позиції процесу виконання стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступні питання. Перше: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти або заважати реалі- зації обраної стратегії? Друге: на які рівні в організаційній структурі повинно бути покладене вирішення певних завдань у процесі здійс- нення стратегії?

Вибір тієї або іншої структури залежить від цілого ряду факторів, які представлено на рис. 10.2.

Рис. 10.2. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури [23]