Материал: Тема 10. Реалізація стратегії підприємства

216 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Г. Мінцберг вважав, що будь-яка організована людська діяльність висуває дві фундаментальні вимоги: розподіл праці на окремі завдання (спеціалізація) і координація дій по виконанню цих завдань в єдину ді- яльність. Структуру організації можна визначити просто як сукупність способів, завдяки яким процес праці спочатку розподіляється на окремі робочі завдання, а потім вони координуються. Про користь спеціаліза- ції свого часу зауважував ще Адам Сміт. Однак спеціалізація пов’язана з деякими витратами. Чим глибший розподіл праці між спеціалістами, тим більші витрати на координацію. Крім того, чим мінливіше зовніш- нє середовище, тим більше рішень треба приймати і тим вищі витрати. Незалежно від того, які б чудові спеціалізовані навички не мали б лю- ди, якщо вони не можуть координувати свою діяльність виробництва не буде. Існують дві проблеми об’єднання зусиль людей в середині під- приємства: технічна та проблема співпраці.

Для вирішення технічної проблеми вчені рекомендують використо- вувати один з чотирьох механізмів координації зусиль людей:

—ціна;

—правила і директиви;

—взаємне узгодження;

—заведений порядок.

Проблема співпраці полягає в суперечностях між цілями різних чле- нів організації, як по вертикалі — у відносинах між власниками (акціо- нерами) та професійними менеджерами, так і по горизонталі — у відно- синах між різними функціональними підрозділами.

Існують декілька управлінських механізмів, які дають можливість узгодити цілі в середині підприємства:

—механізми контролю;

—фінансові стимули;

—спільні цінності.

У сучасних умовах організаційна структура підприємства повинна дозволяти швидко реагувати на зміни споживчих переваг і конкурент- ного середовища.

В ході емпіричного дослідження шотландських машинобудівних компаній, проведеного Бернсом і Сталкером, вияснилося, що підприєм- ства можна класифікувати в залежності від того, покладаються вони на бюрократію чи на менш формалізовану соціальну взаємодію. В залеж- ності від цього виділяють дві організаційні форми: механічні, що хара- ктеризуються бюрократією, та органічні, при яких координація базу- ється на взаємному узгодженні, робочі обов’язки визначалися не так вузько, їх взаємодія характеризується гнучкістю та багатобічністю

(табл. 10.1).

Існують кілька типів організаційних структур управління:

1.Лінійна — між елементами якої існують тільки одноканальні взаємодії (див. дод. Б).

Перевагами структури лінійного управління є:

— чіткість взаємин;

— несуперечність команд;

— оперативність;

— надійний контроль.

Але при такій структурі управління керівник повинен бути високо- кваліфікованим універсалом, здатним вирішувати питання будь-якої складності.

2.Лінійно-функціональна організаційна структура управління спи-

рається на поділ повноважень і відповідальності та прийняття рішень по вертикалі (див. дод. Б). Така структура забезпечує швидку реаліза- цію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр ресурсами.

3. Основою функціональної організаційної структури управління є поділ функцій управління між різними підрозділами апарата управлін- ня (див. додаток Б). Функціональна організаційна структура є найпо- ширенішою.

До переваг функціональної структури варто віднести:

— ефективний централізований контроль за досягненням результа- тів стратегії;

218В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

—найбільша придатність для організацій, що діють в одній сфері бізнесу;

—висока якість управління операціями у відносно стабільних (ру- тинних) сферах бізнесу;

—можливість досягнення ефектів масштабу й освоєння на базі фу- нкціональних розмежувань.

Недоліки функціональної структури включають:

—складність координації різних функціональних підрозділів;

—більша ймовірність виникнення конкуренції й конфліктів між функціональними підрозділами;

—зайва спеціалізацію й вузькість управлінського мислення;

—делегування основної відповідальності за ефективність главі ви- конавчої влади;

—вузько функціональну недалекоглядність, властиву даній струк- турі, що перешкоджає інноваційній діяльності;

—суперечливість команд, які одержують виконавці,

—зниження рівня оперативності роботи органів управління.

4.Виникнення дивізіональної організаційної структури управління пов’язане з поглибленням поділу управлінської праці. Відповідно до

даної структури кожний виробничий підрозділ корпорації має свою власну досить розгалужену структуру управління, що забезпечує її ав- тономне існування. Тільки деякі стратегічні функції централізовані на рівні адміністрації всієї корпорації.

Групування видів діяльності в даній стратегії здійснюється з вико- ристанням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів;

3) за місцем перебування. Перевагами цієї структури є:

• гнучке реагування на зміни зовнішнього середовища;

• швидке прийняття управлінських рішень і підвищення їхньої яко- сті;

• децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської й управлінської діяльності;

• націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату. Дана структура використовується на великих підприємствах зі знач-

ною кількістю виробничих відділів, які функціонують в умовах динамі- чного середовища.

5.У проектній організаційній структурі, поряд з лінійними керів-

никами підприємства й функціональним апаратом управління, виділя-

ють ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки-проектні групи. Ці групи формуються з фахівців постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівникові проекту. Після

завершення робіт вони повертаються до своїх функціональних обов’язків. Керівник проекту є лінійним керівником відносно фахівців, одночасно виступаючи функціональним керівником відносно виробни- чих підрозділів підприємства, що забезпечує реалізацію проекту.

Основна особливість проектних організаційних структур — це їх винятково висока гнучкість і орієнтація на нововведення.

Використання даної структури виправдано в умовах високодинамі-

чного середовища підприємствами з великою кількістю виробництв обмеженого життєвого циклу.

Проектна структура, побудована по лінійно-програмному принципу, має певні переваги та недоліки.

Переваги:

—гнучкість структури;

—горизонтальна інтеграція й координація функціональних ланок;

—швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

—ефективність використання ресурсів.

Але проектні структури мають і недоліки:

—збільшення чисельності управлінського персоналу;

—збільшення кількості інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів [24];

—труднощі взаємодії керівників проектів і керівників-функціо-

налів;

—високі вимоги до керівника проекту;

—труднощі формування і управління проектними групами [6].

6. Однією з найбільш складних адаптивних структур управління є

матрична.

Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури на постійну для підприємства функціональну структуру. Та-

кого виду структура утворюється в результаті поступової модифікації дивізіональної структури, вона може бути результатом накладення фу- нкціональної структури на дивізіональну. Тобто це подвійна структура (матриця), що представляє собою ґратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє із двома групами підлеглих: з по- стійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціо- нальних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається підпорядкова- ність цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів,

220 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

служб. У другому випадку керівникові проекту можуть підпорядкову- ватися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних під- розділів.

Переваги:

—створення організаційних умов для більш швидкого досягнення

мети;

—висока динамічність, гнучкість структури;

—швидке стратегічне реагування;

—ефективна координація робіт з досягнення загальної мети;

—оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

—орієнтація на нововведення;

—зниження оперативного навантаження на вище керівництво. Недоліки:

—труднощі в здійсненні балансу влади й відповідальності в органі-

зації;

—«дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

—збільшення управлінського персоналу й витрат;

—зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів;

—соціально-психологічні проблеми, пов’язані зі створенням ефек- тивно працюючої групи;

—ускладнення інформаційної мережі.

10.5.Мотивація персоналу

впроцесі реалізації стратегії

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікав- леність всіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів.

Реалізація цієї умови передбачає ефективну розробку та використання

системи мотивації.

Мотивація — це вплив на поведінку людини для досягнення осо- бистих, групових або суспільних цілей.

Мотивація в стратегічному управлінні орієнтується на об’єднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на бихевіори- ські погляди Д.Макклеланда, Ф.Герцберга, В.Врума та Б.Скіннера. Зі змістовних теорій мотивації запозичені такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації», що дає можливість зв’язати ін- дивідуальні й організаційні потреби.

Найбільш привабливою для здійснення стратегічних дій є мотива- ція, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначаль-