Материал: Тема 10. Реалізація стратегії підприємства

ним для економічного росту й досягнення результатів. Це лише підпри- ємницький мотив, що здатний підвищити динамічність організації че- рез діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, що досліджувались зга- даними авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «по- треба в навчанні» і т.п.

Не викликає заперечень і необхідність існування в стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

—очікування винагороди більш значно, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту або іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

—винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

—різноманіття бажань людей і робіт в організації дає можливість побудувати гнучку систему винагороди;

—треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату [27].

Мотивація буває внутрішньою (зміст і значимість роботи, що вико- нується, відповідність її переконанням і етичним нормам) і зовнішньою

(творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання). Зовнішня мотивація (стимулювання) може бути адміністративною (ви- конання роботи з наказу, команди, примусу), і економічною (заробітна плата, дивіденди, надання безплатного проїзду й т.п.) [24].

За економічним змістом стимули та мотиви можуть бути економіч- ними чи неекономічними (рис. 10.3).

Сутність економічних стимулів полягає в тому, що люди в результа- ті виконання вимог отримують певні матеріальні вигоди, які збільшу- ють їх добробут. Вони можуть бути як прямими (грошовий дохід), так і не прямими (вільний час).

До неекономічних способів стимулювання і мотивації відносять органі- заційні та моральні. Організаційні способи включають в себе мотивацію цілями, залученням до участі у справах організації, збагаченням праці.

Проблеми мотивації в організаціях мають велике значення. Їх актуаль- ність посилюється по мірі того, як у виробництві все більше впроваджу- ються науково-технічні нововведення, змінюються умови та характер пра- ці робітників, становляться більш різноманітними потреби людей.

Погіршення умов праці — одна з найгостріших проблем сьогодення.

На етапі переходу до ринку зростає вагомість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості інди- віда заперечує несприятливі умови трудового середовища.

Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але й мотивом, що спо- нукає працювати з визначеною віддачею, можуть бути одночасно і факто- ром і наслідком визначеної продуктивності праці та її ефективності.

Ще однією проблемою мотивації є зіставлення інтересів різних пра- цівників з різними потребами в рамках мотиваційної системи, стрижень якої — оптимальна модель оплати праці.

Відправною точкою мотивації конкретного працівника є знання та врахування його потреб. Таким чином, прийнятні, що стимулюють працівника, умови праці можуть бути створені за умови, якщо мене- джер добре знає потреби працівника, і з їх урахуванням будує стимули праці, домагається того, щоб при наявності ефективної праці потреби працівника послідовно задовольнялися.

За даними досліджень НДІ праці, працівники, які отримують надба- вки або пільги за несприятливі умови праці, чудово усвідомлюючи не- безпеку для власного здоров’я, тим не менше, часто виступають проти їх поліпшення, вважаючи за краще отримання високих компенсацій.

Щодо нематеріальної сторони стимулювання, необхідно щоб вона

була достатньо гнучкою і дозволяла враховувати індивідуальні потреби і спроможності окремих працівників, з урахуванням їх віку, статі, про- фесії, досвіду. Доцільна розробка соціального пакету, що є також ефек- тивним способом буде впливати на мотивацію персоналу.

Перебільшене значення стажу роботи на одному підприємстві стиму- лює помірну виробничу діяльність без істотних відхилень від середніх ве- личин, знімаючи необхідність підвищення кваліфікації, ніж культивуються застійні явища у виробництві. Одним із засобів прикріплення працівника до його робочого місця стала черга на отримання тих чи інших натураль- них благ: квартири, автомобіля, місця в дитячому дошкільному закладі.

Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення кваліфікації. У структурі життєвих цінностей навчання і

творчість у нашій країні займають найнижчі місця практично у всіх опитаних групах, в тому числі у молоді. Відповідно високий рівень ви- мог до можливості підвищувати кваліфікацію відзначають менше тре- тини працівників. З переходом на нові умови оплати праці питома вага цієї групи стала ще менше — 25 %.

Найбільш ефективними заходами підвищення трудової мотивації є планування ділової кар’єри фахівців з використанням результатів пси- хологічної діагностики, виявлення перспективних фахівців і висунення їх у резерв, практика закріплення спеціалістів і молодих керівників за кураторами-наставниками з числа керівників служб, відділень, дирек- цій, розробка індивідуальних програм підготовки молодих фахівців і керівників, планомірна робота з підвищення професійних знань та при- дбання нового досвіду.

224 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

10.6.Організаційна культура

взабезпеченні ефективності стратегії

Тісний зв’язок культури і стратегії впливає на працівників, форму- ючи їхню поведінку і мобілізуючи на виконання стратегічного плану. Такий вплив здійснюється двома шляхами:

1)культура формує неофіційні правила, інтуїтивні вимоги й атмос- феру, що підвищують ефективність праці на підприємстві;

2)культура виховує й мотивує людей на ефективну реалізацію стра-

тегії, сприяє сприйняттю працівниками бачення й цілей підприємства. Культуру підприємства можна визначити як сукупність видів не-

формальних процедур, що превалюють у ній, або переважну в організа- ції філософію щодо того, як найкращим способом досягати поставле- них цілей і що визначило поточний стан організації.

Структурними складовими організаційної культури є: цінності, знання підприємства, внутрішні й зовнішні комунікації та зв’язки, цілі підприємства, культура трудового, виробничого й інших матеріальних процесів.

Культуру організації в значній мірі формують етичні стандарти, ос- новною функцією яких є розмежування «припустимого» і «недозволе- ного» з моральної точки зору, а також постулати віри.

Зміна культури підприємства для приведення її у відповідність зі стратегією — одне із самих складних завдань, що стоять перед керівни- цтвом. На практиці змінити культуру набагато складніше, ніж у теорії, оскільки цінності й традиції згодом глибоко вкорінюються, а люди, як правило, побоюються внесення у своє життя всього нового і незвично- го.

Щоб оздоровити культуру, викорінити старі традиції й створити но- ву, що підтримує стратегію, керівникові потрібно вживати погоджених заходів протягом довгого часу. Практика показує, що у відносно вели-

ких організаціях досить радикальні перетворення в культурі вимагають не менш 3—5 років.

Крім того, варто враховувати, що в будь-якому процесі зміни існує чотири етапи.

Перший етап — «розморозка», тобто створення в суб’єктів почуття незадоволеності (що буде сприяти появі мотивації до змін) за допомо- гою наочного зіставлення існуючого «неблагополучного» стану справ і планованого «благополучного».

Другий етап — підготовка зміни, що припускає залучення суб’єктів змін у процес розробки «переходу» з одного стану в інше шляхом інфо- рмування, проведення консультацій, семінарів і т.д.

Третій етап — зміна, що здійснюється при особистій участі в цьому процесі суб’єктів зміни. Пряме залучення — неодмінна умова успіху будь-яких змін, тому що суб’єкти зміни, по-перше, будуть мати розгор- нуту інформацію про хід процесу змін, по-друге, навряд чи стануть пручатися самим собі. Однак варто мати на увазі, що ступінь залучено- сті суб’єктів має своє оптимальне значення. При занадто активному за-

лученні зростає ймовірність ослаблення або навіть втрати контролю за зміною, крім того, може істотно зрости час проведення змін.

Четвертий етап — «заморозка», на якому створюються умови для закріплення здійснених змін. Звичайно на цьому етапі допрацьовуються формальні процедури, нереалізовані раніше через високий ступінь не- визначеності [25].

Вважається, що організаційна культура складається з наступних складових:

—філософія, що задає сенс існування організації і її відношення до співробітників і клієнтів;

—переважні цінності, на яких базується організація і які відносять- ся до цілей її існування або ж до засобів досягнення цих цілей;

—норми поводження співробітниками організації й принципи, що відбивають, взаємини в організації;

—правила, за якими ведеться «гра» в організації;

—клімат, що існує в організації й проявляється в тому, яка існує атмосфера в організації і як члени організації взаємодіють із зовнішні- ми особами;

—поведінкові ритуали, що виражаються в проведенні в організації певних церемоній, знаків і т.ін.

Формування й зміна організаційної культури відбувається під впли- вом багатьох факторів (внутрішніх і зовнішніх), які, за Шайном (фахі- вець в галузі організаційної культури) умовно можна поділити на пер- винні й вторинні.

До первинного належать:

—точки концентрації уваги вищого керівництва;

—реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації;

—відношення до роботи й стиль поведінки керівників;

—критеріальна база заохочень співробітників;

—критеріальна база відбору, призначення, просування й звільнення

зорганізації.

Угрупу вторинних факторів входять:

—структура організації;

—система передачі інформації й організаційних процедур;

—зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, у яко- му розташовується організація;