Курсовая работа (т): Учет и контроль прямых расходов организации

Расходы, связанные с производством и реализацией (ст. 253 НК РФ), которые не отнесены организацией к прямым, считаются косвенными расходами и учитываются в расходах по налогу на прибыль ежемесячно по мере их осуществления.

.3 Методы оптимизации прямых расходов предприятия

Учет затрат производства и калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг) занимает ведущее место в управлении предприятия. На организацию учета затрат оказывают влияние виды деятельности, характер производства и вырабатываемой продукции, структура управления и размеры предприятия. Данный вопрос нельзя оставить без внимания, так как от него напрямую зависит доходность предприятия, его рентабельность, а это и есть результаты всей предпринимательской деятельности.

Учёт затрат на любом предприятии, независимо от его вида деятельности, размера и формы собственности, организуется в соответствии с определенными принципами, которые конкретизируются на отдельных предприятиях с учетом специфики деятельности отрасли и особенностей производства [11, с. 39].

При большом разнообразии производства должны соблюдаться общие принципы организации учета затрат:

неизменность принятой методологии учета затрат на производство и калькуляции себестоимости продукции в течение года;

полнота отражения в учете всех хозяйственных операций;

правильность отнесение затрат и включение их в себестоимость того периода к которому они относятся, независимо от времени их оплаты;

соотношение затрат и расходов;

разграничение в учете текущих затрат на производство и вложений во вне-оборотные активы.

При разработке и внедрении в деятельность предприятия системы учёта затрат особое внимание стоит уделять эффективному управлению запасами, поскольку запасы требуют отвлечения большого количества ресурсов компании. Затраты предприятия, которые связаны с запасами принято разделять на 3 группы: затраты на хранение, затраты на заказ запасов и убытки от нехватки запасов.

При получении заказа, предприятие должно быть оснащено достаточным уровнем запасов материалов для изготовления данного заказа. Если минимальный запас на предприятии достигнут в момент получения заказа новой партии, то он достигает максимального уровня, что даёт максимальную прибыль и минимальные затраты. Поэтому вопрос управления запасами на предприятии актуален, поскольку постоянная нехватка запасов для изготовления заказа или переизбыток запасов, ведут к росту затрат предприятия.

Очень часто предприятия, у которых процесс эффективного управления запасами налажен и нормально функционирует, предпринимают дополнительные меры для его повышения [40, c. 34].

В число таких мер входят:

) выработка стратегии: ключевым моментом в данном процессе является разработка системы оценочных показателей, которая должна отражать необходимый компромисс между желаемым уровнем производственной и коммерческой деятельностью предприятия и целесообразным уровнем запасов;

) интеграция информационных потоков: современные технические возможности - глобальные компьютерные сети, системы электронного обмена данными, спутниковая связь - существенно облегчают информационный обмен, циркулирующей внутри компании и между партнерами по каналу распределения, что позволяет значительно повысить эффективность использования запасов;

) применение экспертных систем: работа таких систем строится на использовании компьютеризированной базы данных для обмена накопленным опытом управления запасами в рамках предприятия в целях выбора оптимальной стратегии управления запасами применительно к каждой группе продуктов/рынков.

В настоящее время среди методов управления запасами особую популярность набирают методы логистического управления. Одно из преимуществ данного метода заключается в оптимизации финансовых, информационных и материальных потоков на предприятии. Все эти потоки производятся не отдельно друг от друга, а в комплексе.

К основным логистическим методам управления запасами относятся методы «ориентированные на предложение» и «ориентированные на спрос».

Среди методов, ориентированных на предложение - поставки «точно в срок» и планирование потребностей. Обе группы предназначены для координации поступления запасов в точном соответствии с запланированными потребностями.

Особенно популярна стратегия «точно в срок», разработанная в Японии в 1950-х годах. Японская концепция базируется на практически полном отказе от страховых запасов. Более того, управляющие намеренно дают работникам возможность полностью испытать на себе последствия простоев. В результате весь персонал постоянно занят выявлением причин сбоев в производстве и поиском путей повышения надежности и запаса прочности системы управления.

Механизмом организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке и протекающего практически без страховых запасов, является система kanban [30, c. 14].

По системе kanban производитель не имеет законченного плана, он не привязан жестким планом, а конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. В результате производство находится в состоянии системной настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Работа по этой системе ведет к резкому сокращению заделов, сведению к минимуму объема товарно-материальных ценностей в запасах и фактически к исчезновению незавершенного производства.

Данная система обеспечивает:

) возможность практически немедленного удовлетворения запросов потребителей;

) снижение себестоимости за счет ликвидации лишних запасов и рабочей силы;

) ускорение оборачиваемости капитала;

) повышение эффективности работы фирмы в целом.

Методы, ориентированные на спрос, лучше всего подходят к условиям независимого спроса. На практике используют четыре разновидности этого метода: пополнение запасов в соответствии с точкой заказа, быстрое реагирование, непрерывное пополнение запасов и автоматическое пополнение запасов. Эти методы, по сути, сходны между собой и нацелены на оперативное пополнение запасов в соответствии со статистикой продаж.

Самые передовые логистические организации мира непрерывно совершенствуют стратегии управления в реальном времени, чтобы приспособиться к «независимой» природе потребительского спроса.

Высокая степень интегрированности всей логистической цепочки достигается на двух уровнях:

) внутренняя интеграция: необходимо интегрировать в единую систему все функциональные звенья предприятия;

) внешняя интеграция: вовлечение в данную систему своих поставщиков и потребителей.

Итак, эффективность логистической системы определяется: минимальным объемом запасов, а также быстрой реакцией, минимальной неопределенностью, укрупнением грузоперевозок, качеством, поддержкой жизненного цикла продукта. Интеграция логистики имеет фундаментальное значение для успеха предприятия, поскольку логистические возможности могут стать частью важнейшего процесса создания его конкурентоспособности. Руководство предприятия вправе выбирать какими методами вести учёт запасов и вообще учёт затрат на предприятии, как правило, предприятия, которые имеют наибольший инструментарий методов, являются более успешными, поскольку наличие более полной информации позволяет обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями, оптимизировать издержки и вывести предприятие на новый уровень развития.

2. Анализ управления затратами предприятия и оценка их управления на примере НПП Гермет-Урал, г. Тольятти

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания работает на рынке современных уплотнительных материалов более 15 лет. На нашем предприятии действует интегрированная система менеджмента по стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

Обладая обширными базами данных и собственным опытом по применению уплотнительных материалов для оборудования предприятий разных отраслей промышленности, мы предлагаем нашим заказчикам только действительно работоспособные и отработанные на практике решения исходя из конкретных условий эксплуатации.

Для анализа финансового состояния НПП Гермет-Урал обратимся к бухгалтерской отчетности организации, представленной в Приложениях. Представим в таблице ниже агрегированный бухгалтерский баланс НПП Гермет-Урал.

Таблица 1 - Агрегированный бухгалтерский баланс ООО за 2014 - 2016 годы (тыс. руб.)

Как следует из данных выше, за трехлетний период в организации наблюдается увеличение активов в стоимостном выражении - с 31311 тыс. руб. в 2014 году до 21704 тыс. руб. в 2015 году. Однако следует отметить, что структура активов остается стабильной - примерно в соотношении 25-30% внеоборотные активы и 70-75% оборотные активы, что позволяет предположить высокую активность организации. В 2016 году внеоборотные активы составляют менее 10% от суммы всех активов организации.

Обратимся теперь к динамике и структуре пассивов организации.

Как следует из данных, для ООО характерно и увеличение числа пассивов. Отметим положительную тенденцию развития организации - если в 2014 году большую часть пассивов организации составляли заемные средства, то в 2015 году организации практически полностью выплатила заемные средства и теперь соотношение таково - 3536 тыс. руб. заемных средств и 18811 тыс. руб. собственных средств. Следовательно, отмеченная при анализе структуры активов организации высокая активность деятелньости организации достаточно эффективна. В 2016 году наблюдается почти двукратное увеличение суммы пассивов, при этом примерно 8% из них - привлеченные средства, а большая часть - собственные средства.

Изменение статей баланса, а также структурное соотношение статей баланса представлены в Приложении 3.

Произведем расчет показателей финансовой устойчивости.

Таблица 2 - Показатели финансовой устойчивости ООО

Проанализируем полученные результаты.

Как следует из расчета, коэффициент автономии (был рассчитан двумя способами) показывает, что в 2014 годах показание не соответствует нормативному значению, в 2015 году данный показатель намного выше нормативного значения. Это следствие того, что в 2014 году организация для развития и расширения привлекала значительные заемные средства, которые успешно погасила. Соответственно этому характеризуются и связанные показатели - достаточный уровень собственных средств в валюте баланса и коэффициент финансового левериджа.При этом положительно то, чтокоэффициент маневренности в течение трехлетнего периода находится в нормативных пределах. В 2016 году коэффициент автономии - рассчитанный как первым, так и вторым способами - значительно выше нормативного значения, следовательно, можно говорить о некотором запасе прочности данного показателя.

Рассматривая показатели самофинансирования, отметим, что все они находятся в нормативных пределах в 2014 - 2016 годах, что подтверждает обозначенную тенденцию - активное и эффективное развитие организации.

Однако необходимо отметить и тревожную тенденцию - увеличение периодов оборота дебиторской и кредиторской задолженности, в 2015 году их соотношение равно 24,5, что также негативно, в то же время доля дебиторской задолженности в выручке организации составляет 353%. Это свидетельствует о том, что организации необходимо оптимизировать систему управления кредиторской и дебиторской задолженностью. Данная сфера управления неэффективна. В 2016 году данная тенденция не наблюдается, однако необходимо поставить вопрос о том, что в организации отсутствует эффективная система управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

Нами был рассчитан показатель Альтмана Z, который позволяет прогнозировать вероятность банкротства организации. При этом необходимо обратить внимание, что, согласно его значениям в 2014 году банкротство организации было маловероятно, в 2015 году вероятность этого высокая. В то же время можно объяснить подобные значения тем, что именно в 2015 году организация произвела значительные расчеты по привлеченным заемным средствам, и это не могло не повлиять на данный показатель. Следовательно, необходимо отслеживать это значение в 2016 и 2014 годах. В 2016 году данный показатель расценивается как «малая вероятность банкротства», однако, необходимо держать его значение на контроле.

Степень мобилизации активов стабильна, в то же время в 2015 году происходит снижение их рентабельности. Эту тенденцию также можно объяснить необходимостью погашения займов. Данная тенденция наблюдается и в 2016 году.

В качестве позитивной тенденции необходимо назвать увеличение самофинансирования активов, в то же время наличествует и негативная тенденция - снижение оборачиваемости активности, однако в 2016 году наблюдается некоторое повышение данного показателя.

Таким образом, на основе проведенного анализа необходимо отметить, что НПП Гермет-Урал вполне финансово устойчиво, активно развивается, причем данное развитие было начато с использованием привлеченных средств, следовательно, дальнейшее развитие будет зависеть от того, насколько эффективна - прибыльна и рентабельна - будет деятельность ООО, как будет использоваться получаемая прибыль.