Материал: Управление процессами ответы

1.1. Сущность процесса и основные понятия процессного подхода

Процессный (процессно-ориентированный) подход является одним из 8 принципов менеджмента качества, перечисленных в ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»:

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство высшего руководства;

3) вовлеченность в работу всех;

4) Процессный подход;

5) системный подход;

6) принятие решений на основе фактов;

7) постоянное улучшение;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Процессный подход представляет систему менеджмента качества (СМК) как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов для достижения поставленных целей.

В ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» процесс понимается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Процесс – это устойчивая целенаправленная деятельность, осуществляемая по определенной технологии, для получения запланированного (целевого) результата, представляющего ценность для потребителя (рис. 1, 2).

Бизнес-процесс – это процесс, результаты которого приносят экономические блага (доход, прибыль) исполнителям процесса и удовлетворяют потребности потребителей этих благ. Типичный пример бизнес-процесса – процесс производства какой-либо продукции или оказания какой-либо услуги.

П роцессно-ориентированный подход – это систематическое выявление и менеджмент процессов, реализуемых в организации, и их взаимосвязей.

Рис.1. Упрощенная модель процесса (общий вид)

Входы процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса или расходуются в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого.

Выходы процесса – продукция, информация или услуга, ради которой существует процесс.

Управление – различные нормативные документы (ГОСТы, СТП, инструкции, правила и т.д.), регламентирующие выполнение процесса и позволяющие получить правильный выход процесса.

Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение владельца процесса для его проведения. Ресурсы могут включать в себя оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, производственную среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансовые средства, документацию и т. д.

«Закупка сырья и комплектующих»

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

Параметры процесса – характеристики (информация), по которым владелец процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигается ли запланированный результат. Примеры параметров: результативность, эффективность, скорость, стоимость, удовлетворенность потребителей, количество брака, переделок, количество простоев, ожиданий и др.

Подпроцесс – часть процесса, т.е. операция, работа в рамках процесса, выполнение которой приводит к получению на выходе процесса продукции или услуги с заданными параметрами. Например, для процесса «Маркетинговые исследования» подпроцессами будут: «Разработка анкет для опроса респондентов», «Проведение опроса респондентов», «Обработка результатов опроса», «Составление отчета по проведенному исследованию» и т.д. Разделение на подпроцессы называется декомпозицией (детализацией) процессов.

Результативность процесса – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов:

Результативность = .

Эффективность процесса – это характеристика степени использования выделенных ресурсов, показывает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами:

Эффективность = .

Адаптивность процесса (гибкость, эластичность) – это приспосабливаемость к изменениям внешних (поведение потребителей, конкурентов, поставщиков, законодательство) и внутренних (персонал, оборудование, технология и т.д.) факторов. Адаптивность характеризуется скоростью отклика процесса на изменение требований к выходам процесса.

1.2. Роль организационной структуры предприятия в управлении качеством его деятельности

Организационная структура – это принятое распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.

Существуют два основных подхода к созданию организационной структуры управления предприятием:

1) функционально-ориентированный подход (Тейлор, 1905 г.), в основу которого положен принцип разделения труда по функциям, выполняемым отдельными работниками или группами людей.

Общий вид функционально-ориентированного подхода к созданию оргструктуры представлен на слайде 1.

Недостатки функционально-ориентированного подхода:

1. отсутствие заинтересованности работников в конечном выходе (результате) предприятия;

2. конфликты между подразделениями из-за отсутствия ориентации на внутреннего потребителя;

3. затруднен обмен информацией между структурными подразделениями;

4. низкая скорость принятия управленческих решений;

5. труд не интересный, вынужденный;

6. низкая готовность к изменениям.

2) процессно-ориентированный подход (Шухарт, вторая половина ХХ в.), который представляет работу предприятия как цепочку взаимосвязанных процессов.

Общий вид этого подхода представлен на слайде 2.

Все работники организации одновременно являются и потребителями, и поставщиками.

Преимущества процессного подхода:

1. повышается управляемость организацией за счет согласования процессов по входам-выходам;

2. повышается готовность к изменениям (гибкость), адаптируемость к требованиям внешней среды;

3. повышается оперативность взаимодействия сотрудников, скорость принятия решений;

4. более четкое и понятное протекание процессов, регламентация деятельности;

5. повышается вовлеченность, заинтересованность сотрудников в конечном результате;

6. улучшается адаптация и обучаемость новых сотрудников;

7. лучше реализуются другие принципы менеджмента качества;

и) уменьшается уровень дефектов, ошибок, несоответствий конечной продукции за счет оперативного их выявления и устранения;

к) повышается удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних);

л) повышается информированность всех сотрудников.

Философия цепочек «поставщик–потребитель»

Хороший поставщик:

1. понимает требования своего потребителя, обсуждает с ним свои недостатки;

2. уменьшает уровень дефектности своего выхода;

3. оценивает качество своего выхода с точки зрения перспектив развития потребителя.

Хороший исполнитель:

1. изучает и использует инструменты качества и обучает им других;

2. непрерывно улучшает свой процесс;

3. документирует и демонстрирует свой процесс.

Хороший потребитель:

1. обсуждает и документирует требования с поставщиками;

2. возвращает дефектную продукцию быстро и тактично;

3. передает данные по качеству поставок своему поставщику.

1.3. Функции владельца процесса и критерии его выбора

Владелец процесса – это главное действующее лицо в реализации процессного подхода. Он выполняет следующие функции:

• разработка, описание процесса;

• проектирование взаимодействия по входам и выходам (с поставщиками и потребителями процесса) и другими процессами;

• распределение ответственности по процессу;

• разработка показателей процесса и системы их мониторинга;

• анализ процесса;

• оперативное управление процессом;

• разработка корректирующих и предупреждающих действий;

• улучшение процесса.

Критерии выбора владельца процесса:

1. компетентность (знание процесса);

2. уважение со стороны коллег, признание как лидера;

3. коммуникативные способности;

4. энтузиазм, инициатива и готовность к изменениям.

У каждого процесса должен быть только один владелец.

1.4. Классификация процессов

По характеру участия в производственной деятельности все процессы делятся на:

1) основные – непосредственно связаны с созданием добавленной стоимости (ценности продукции), через них проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты.

Для выделения основных процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции и выбирать те процессы, которые есть в организации;

2) вспомогательные – дополняют основные процессы и напрямую не контактируют с продукцией, предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

К вспомогательным процессам относятся:

• управление документацией и записями;

• управление персоналом;

• процессы обеспечения (обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами, финансовая поддержка, PR-деятельность, информационное обеспечение и др.).

Деление процессов на основные и вспомогательные условно, не стандартизировано.

Рис.4. Типовые процессы жизненного цикла продукции

1.5. Создание условий для управляемости процесса

В основе управляемости процесса лежат:

1. присвоение процессу наименования;

2. назначение владельца процесса;

3. определение границ процесса;

4. выявление потребителей процесса, их требований и проектирование целевых выходов;

5. определение входов процесса, поставщиков и требований к ним;

6. идентификация или разработка регламентов выполнения процесса (методик, инструкций, СТП, правил);

7. обеспечение процесса ресурсами;

8. распределение ответственности по процессу;

9. разработка параметров для оценки процесса и системы сбора объективной информации:

о ходе процесса (по операциям);

о параметрах входа и выхода (количество, качество, сроки, сопровождение…);

о результативности, эффективности процесса;

о количестве брака, ошибок, переделок;

об удовлетворенности потребителей;

10. непрерывный мониторинг процесса по разработанным параметрам. При этом необходимо учесть: что, когда и как часто, где, как и кем измеряется, а также как фиксируются результаты, где хранятся и кому передаются.

Показатели процесса должны быть:

• целесообразными;

• однозначно понимаемыми;

• измеримыми.

Набор показателей должен быть достаточным для анализа процесса;

11. своевременное проведение корректирующих и предупреждающих мероприятий, если параметры отклоняются от норматива или не достигается запланированный результат.

Для создания управляемости процесса используют следующие действия:

1. Анализ «стыков» между процессами, в результате которого необходимо определить:

• требования последующего процесса к рассматри­ваемому;

• требования рассматриваемого процесса к пре­дыдущему.

При этом следует учитывать не только материальные входы и выходы, но и обмен информацией.

2 Функции владельца процесса и критерии для его выбора. Построение матрицы ответственности по процессу.

Владелец процесса – это главное действующее лицо в реализации процессного подхода.

Владелец процесса выполняет следующие функции:

• Разработка процесса и соответствие целям организации;

• Документирование процесса

• Распределение ответственности по процессу

• Обеспечение взаимодействия между поставщиками и потребителями процесса

• Сбор текущей информации о процессе

• Оценка результативности

• Разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий

• Улучшение процесса.