К примеру, имеющиеся оценки, что внедрение CRM-систем увеличивает объём реализации на 10–30 %, получены экспертным путём.

При определении годового прироста прибыли целесообразно проанализировать влияние автоматизации на себестоимость продукции, что также может быть произведено с помощью вышеперечисленных методов.

Внедрение автоматизированной информационной системы позволяет сократить запасы сырья и материалов за счёт совершенствования организации материально-технического снабжения, хранения материалов, более экономного их использования; снижать остатки незавершённого производства и готовой продукции в результате улучшения планирования производства, отгрузки, контроля за соблюдением договоров.

Оборотные средства, потребляемые предприятием, определяются величиной потребляемых ценностей и временем их нахождения на складах и в производстве. Потребность в оборотных средствах можно рассчитать по формуле:

О = Р* Т / 360, (2)

где О — оборотные средства; Р — ресурсы, потреблённые предприятием в течение года; Т — время нахождения ресурсов в распоряжении предприятия (в днях).

При уменьшении времени нахождения ресурсов на предприятии можно рассчитать экономию оборотных средств.

Представляет интерес формула определения снижения потерь в выпуске продукции:

П = t_n q, (3)

где П — потери в выпуске продукции; t_n — время реакции системы управления на возмущения; q — выпуск продукции за единицу времени.

t_n= t₁+ t₂+ t₃+ t₄+ t₅ (4)

Время реакции t_n состоит из времени получения данных о возмущении (t₁), времени уяснения состояния используемых ресурсов (t₂), времени выбора варианта решения (t₃), времени доведения решения до исполнителей (t₄), времени исполнения (t₅).

Влияние автоматизации на устранение причин потерь рабочего времени (очереди за инструментом, время выдачи сменных заданий) можно определить с помощью фотохронометража. Также целесообразно оценить экономию времени управленческих работников на выполнение некоторых наиболее трудоёмких операций.

Большинство авторов, исследовавших эту тему, сходятся во мнении, что невозможно выразить полный эффект от внедрения системы автоматизации в деньгах. Предлагается выделить косвенные показатели эффективности, которые отражаются на результатах производственно-хозяйственной деятельности не непосредственно, а за счёт повышения уровня управления, оперативности и действенности принимаемых решений, совершенствования всей информационной системы объекта, т. е. косвенным путём. Эти косвенные показатели практически невозможно оценить в денежных единицах. При расчётах экономической эффективности автоматизированной информационной системы возникает проблема преобразования эффекта такого рода в экономические показатели, для чего нужны специальные методы.

К таким показателям относят:

· повышение оперативности и актуальности информации;

· сокращение сроков решения отдельных задач и принятия управленческих решений;

· повышение качества информации, её точности, детальности, объективности, в том числе за счёт сокращения ошибок. При этом повышаются производительность труда и качество обслуживания клиента;

· углубление анализа, повышение качества аналитических отчётов, получение принципиально новых аналитических возможностей;

· снижение совокупного количества времени, затрачиваемого на подготовку документов, скорость выдачи выходных документов, отсутствие очередей. На основе заключённого договора система автоматизации позволяет быстро подготовить акт, накладную на отгрузку, на основе накладной — счёт;

· повышение качества обслуживания клиента и процента удержания старых клиентов;

· повышение эффективности маркетинговых компаний. В процессе общения с клиентом информация об источниках рекламы связывается с маркетинговой компанией;

· снижение дебиторской задолженности за счёт автоматического отслеживания выставленных счетов, сроков платежей, погашения задолженности;

· при автоматизации складского учёта — сокращение запасов на складах;

· усиление контроля, предотвращение хищений, злоупотреблений;

· эффект снижения влияния кадровой “текучки” на производственные показатели. Например, информация о клиентах остаётся в информационной базе, а не “уходит” вместе с менеджером;

· повышение коллективизма, улучшение деловой обстановки в результате открытости информации;

· повышение качества труда за счёт сокращения рутинных операций;

· повышение квалификации сотрудников при внедрении новых технологий;

· совершенствование работы аппарата управления;

· улучшение организации производства.

Даже эстетичность рабочего кабинета (современный компьютер вместо печатной машинки) может оказать влияние на престиж предприятия, доверие к нему клиента, готовность квалифицированных кадров сотрудничать с этой фирмой.

В настоящее время чуть ли не единственно возможный путь определения эффективности инвестиций в информационные технологии для российских предприятий заключается в том, чтобы получить ответ на следующий вопрос: можно ли ценой выделенных на автоматизацию средств достичь заданных целей, которые формулируются как параметры автоматизируемых процессов?

Например: составлять квартальный баланс в течение недели, получать данные о товарах на складе в течение заданного времени и т. д.

Достигли мы поставленных целей или нет, предлагается оценивать в значениях true/false (да/нет). Также известен балльный метод оценки мероприятия по совершенствованию управления.

3. Методы оценки эффективности автоматизированных информационных

систем

Методика оценивания эффективности функционирования ИС предполагает наличие соответствующих показателей, значения которых могут быть получены и могут быть учтены используемой методикой. Обзор методов и средств оценивания эффективности систем позволил выделить следующие методы оценивания эффективности различных типов систем:

1) Затратные методы

2) Методы оценки прямого результата

3) Методы оценки идеальности бизнес процесса

4) Методы комплексной оценки качества бизнеса

3.1. Затратные методы

Методы этой группы оценивают работу системы не на основе измерения результатов, а на основе затраченных ресурсов. При явных недостатках такого подхода он часто использовался при оценке информационной деятельности в советское время и применяется для грубых и/или трудоемких подсчетов в настоящее время. К таким методам также можно отнести и подход пороговых значений применимости разнородных систем, который не требует количественного измерения результата их деятельности, предлагая оценивать системы по соотношению затрат на внедрение и сопровождение системы с размерами предприятий и направлениями бизнеса.

3.2. Методы оценки прямого результата

Методики оценивают прямой, измеримый результат, следующий из реализации проекта. Например, повышение коэффициента выхода или снижение трудозатрат, или появление побочного продукта основного производства. Результат оценивается по текущим рыночным ценам, и если его недостаточно для обоснования прямых инвестиций, добавляется один или несколько дополнительных результатов.

3.3. Методы оценки идеальности бизнес-процесса

В сравнительных алгоритмах таких методик, как правило, базовым показателем выбирается объем реализации основной продукции оцениваемого (улучшаемого) бизнес-процесса. Тогда «идеальным» считается бизнес-процесс с лучшими для отрасли показателями затрат на единицу выхода. Почти все методы требуют предварительного описания составляющих бизнес-процессов анализируемого предприятия, поэтому их применение весьма трудоемко. Методами данной группы особенно часто пользуются консультанты, специализирующиеся на какой либо определенной отрасли.

3.4. Методы комплексной оценки качества бизнеса

Такие методы комплексно рассматривают понятие «качество продукции предприятия» как соответствие стандартам и технологическим требованиям, как основную характеристику продукта и как набор его потребительских свойств. При этом на первый план выходят стратегические задачи создания и воплощения политики качества. Для измерения и обработки полученных оценок используется весь аппарат теории измерений: статистические, экспертные и социологические методы.

Использование прямых и затратных методов крайне затруднено, либо вовсе невозможно в силу отсутствия показателей способных напрямую повлиять на выпускаемую продукцию (объем производства, ассортимент и т.д.).

Использование методов оценки идеальности бизнес-процесса допустимо в случае, когда есть аналогичный бизнес-процесс с известными показателями, либо присутствует тесная связь процессов оцениваемой системы с процессами производства. Поэтому возможность применения таких методов в данной работе не рассматривается ввиду слабой связанности ИС с конечным результатом основного производства.

Методики комплексного оценивания качества бизнеса наиболее тонко позволяют подойти к рассматриваемой задаче. Они позволяют оценивать системы исходя из комплексной системы критериев, ориентированных на ее специфику, ее внутренние бизнес-процессы. Один из таких методов данной группы и предлагается к использованию при оценивании эффективности ИС завода.

3.5. Методика bsc как способ оценивания эффективности ис

При оценке эффективности автоматизированных информационных систем возможно и целесообразно применение Balanced Scorecard — системы сбалансированных показателей, разработанной в 1992 году Капланом и Нортоном. Эта теория применяется в основном для оценки эффективности управления предприятием. Применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности автоматизированных информационных систем, непосредственно оказывающих влияние на эффективность управления, представляет собой интерес. Данная тема рассмотрена в работе Кострова А.В. и Матвеева Д.А. [4].

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) [5] – это методика анализа состояния компании. Это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с точки зрения стратегии аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). Целесообразность использования данной методики оправдано следующими причинами:

1) Наличие достаточной теоретической информации по принципам и подходам к построения BSC систем.

Подразумевается, что разработчики обладают достаточной информацией и литературными источниками по теоретическим основам построения системы показателей BSC. Это дает уверенность в том, что методика BSC с учетом особенностей ее применения на предприятии может быть доведена до уровня практической реализации для использования. Это, в свою очередь, в конечном счете, позволит успешно использовать ее и в дальнейшем, при оценивании эффективности функционирования ИС предприятия в случае, если ИС будет претерпевать изменения.

2) Иерархичность и последовательность процесса построения BSC систем.

Принципы и подходы, лежащие в основе разработки BSC систем, позволяют говорить о том, что факторы и компоненты ИС завода могут быть включены в нее с учетом некоторых принципов.

а) Учет направленности и области применения того или иного показателя. Например, часть показателей можно отнести только к внутренним бизнес-процессам системы и предприятия, а часть – к финансовой составляющей системы;

б) Руководствуясь принципом «от простого к сложному», начиная с низших компонентов системы (и их показателей эффективности) и заканчивая стратегическими целями и задачами ИС можно выстроить систему критериев, не противоречащих структуре ИС и структуре самого предприятия.

3) Непротиворечивость нормативным документам как базисным документам, являющимся основным при разработке и сертификации ИС.

Предлагаемая к рассмотрению методика позволяет без особых модификаций успешно применять ее для ИС. При этом будут соблюдены принципы и требования к методикам оценивания ее эффективности, не противоречащим требованиям ГОСТ.

4) Возможность интегрального оценивания эффективности работы ИС с использованием одного показателя, вычисляемого на совокупности других показателей системы, отражающих все аспекты ее деятельности.

Следует отметить, что оценка эффективности функционирования ИС сопряжено с некоторыми трудностями. Основной из них является то, что ИС это не основная сфера деятельности предприятия и не приносящая основной доход предприятию. Таким образом, прямое использование системы экономических показателей, в данном случае, неприменима в принципе. Поэтому при выборе показателей были выбраны не основные показатели, но, учет которых объективно возможен в процессе функционирования предприятия и ИС как неотъемлемой части предприятия. Возможность сбора необходимой для анализа информации и процедур ее сбора, оценивание и анализ полученных результатов подтверждается. Наличие возможности систематически получить систему показателей и их значений, в последствии, выстроив из них общий критерий оценки эффективности функционирования ИС. Выстроенная система показателей позволяет включить их в итоговый показатель, использование которого будет оправдано исходя из глобальной цели ИС предприятия.

4. Принятие решения о необходимости совершенствования

функционирования системы управления

В оценке эффективности СУ большую роль играет сочетание экономичес­ких и натуральных показателей. Выделяют две категории проблем в системах управления: стабилизации и развития, решение которых направлено на совершенствование СУ.

Стабилизацией называются такие решения, которые направлены на предотвращение, устранение или компенсацию возмущений, нарушающих текущую деятельность системы. К решению проблем стабилизации относится также совокупность мер, которые без изменения основных характеристик системы корректируют процессы текущей деятельности. При этом учитываются изменяющиеся условия протекания установившегося производственного процесса (в том числе возникающие дополнительные возможности использования ресурсов) и колебания потребности в продукции, в том числе ее различных сортовых разновидностей.

На уровне предприятия, подотрасли и отрасли решение этих проблем обозначают термином "управление производством ", понимая под ним совокупность мер по управлению основным и вспомогательным производствами, материально-техническим снабжением и сбытом, а также по их текущему планированию.

Развитием и совершенствованием систем называют такие решения, которые направлены на повышение эффективности функционирования за счет изменения характеристик объекта управления или системы управления объектом. Решение этих проблем можно рассматривать как совокупность мер по переводу системы из исходного состояния в новое, отличающееся от прежнего лучшими техническими характеристиками, лучшей организацией. Это обеспечивает более высокую эффективность системы. На решение проблем развития и совершенствования систем направлено перспективное планирование, управление научно-исследовательскими и опытными работами, проектирование, капитальное строительство, обеспечение технического и организационного прогресса, в том числе внедрение новой техники, планирование и реализация организационно-технических мероприятий, весь комплекс работ по совершенствованию планирования и управления.

А.Г. Венделин выделяет две категории проблем: проблемы улучшения деятельности и проблемы нахождения принципиально нового решения.

Сталкиваясь с необходимостью улучшения какого-либо вида деятельности, прежде всего, пытаются определить саму проблему, ищется то звено, элемент или подсистема, которые не отвечают предъявляемым к ним требованиям, вызывают "ненормальности" в работе.

При подходе к решению проблемы, как к созданию чего-то принципиально нового, процесс решения становится значительно сложнее. Здесь нельзя ограничиться описанием ситуации. Решающее значение приобретает учет действия объективных законов социального и экономического развития, определение тенденции этого развития в рассматриваемой области. Определив направление развития, выделяют сами проблемы, подлежащие рассмотрению.

Обобщая различные способы классификации проблем, можно привести их к следующим трем видам принятия решений:

оперативные решения — проблемы, решение которых направлено на предотвращение, устранение или компенсацию возмущений, нарушающих текущую деятельность системы. Это структурированные проблемы. Решение этих проблем связано с количественной их оценкой, наличием хорошо отработанных альтернативных наборов действий в той или другой ситуации;

совершенствование и развитие систем — решения, которые направлено на повышение эффективности функционирования за счет изменения характеристик объекта управления или системы управления объектом, а также внедрения новых идей. Это слабо структурированные проблемы, решение которых является объектом исследования системного анализа и синтеза;

инновационные решения -- проблемы, решение которых связано с выработкой новых идей и внедрением нововведений. Это очень слабо структурированные (или неструктурированные) проблемы. Решение этих проблем связано с порождением новых идей и применением эвристических методов на основе опыта и интуиции.