Материал: 4791

4.Разработка и выбор методик набора кадров (формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессиональноквалификационных характеристик). Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

5.Введения в должность (врабатываемости). Обеспечение того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение данного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом организации в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 3 Ответить на вопросы

1.Какие методы управления требуются в условиях кризисной ситуации в организации?

2.Какие задачи решаются в процессе управления персоналом организации?

3.Какой существует важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления организацией?

4.Что такое социально-психологический климат?

5.Какие условия влияют на деловой настрой работника в кризисной ситуации?

6.Чем характеризуется социальный оптимизм?

7.Для каких процедур принятия решений применяются методы экспертного оценивания?

8.Что такое рационализация управленческой деятельности?

9.Какие основные проблемы возникают в процессе рационализации труда персонала в организации?

Выполнить задание

Выберите правильный ответ

1.Анализ потребности в кадрах включает:

а) определение проблем найма и отбора кадров; б) общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внут-

реннего рынка труда предприятия; в) разработка и выбор методик управления персонала.

25

2. Кризис роста:

a) переход от стадии формирования к росту, сопровождаемый кризисом; б) переходная стадия у работников высшего уровня организации; в) переход от стадии роста к стадии спада; г) переход от стадии эффективности к стадии спада.

3.Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются следующими положениями:

a) анализ производительности труда персонала; б) анализ потребностей в кадрах; в) отбор и расстановка кадров;

г) неэффективность материальной мотивации персонала.

4.Социальный оптимизм – это:

а) положительное восприятие действительности, уверенность в возможностях улучшения жизни, осознание себя общественно значимой силой;

б) коллективная воля, общественное мнение и настроение, традиции; в) материальные и духовные запросы трудящихся.

5. Социальная роль – это:

а) набор функций и стереотипов поведения, характеризующих постоянно

воспроизводящуюся деятельность человека в разных социальных взаимодействиях;

б) комплекс производственных функций и стереотипов поведения, характеризующих деятельность человека в разных кризисных ситуациях;

в) удовлетворение какой-либо потребности или нескольких потребностей. 6. Решение – это конструктивный, сбалансированный комплекс конкретных, взаимосвязанных и взаимообусловленных мер по реализации производ-

ственных, экономических, социальных и других задач: а ) верно; б) не верно.

26

4. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

4.1. Влияние кризисной ситуации на персонал

Кризисная ситуация грозит организации не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода организации из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи:

1.Удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы сотрудников.

2.Минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении персонала.

В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов организации по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных:

на обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

на мотивацию сотрудников к необходимой организации действий (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Например, на предприятии сменился владелец и было решено провести реструктуризацию. Ситуация с персоналом на тот момент была очень сложной. Предприятие не могло предложить конкурентоспособные зарплаты по всем профильным специальностям. Разница в заработной плате по сравнению с предприятиями энергетики и нефтепереработки по некоторым специальностям доходила до 220%. При этом оплату труда иногда задерживали. Специальная про-

27

грамма антикризисной мотивации не разрабатывалась, но каждый пункт плана реструктуризации включал вопросы мотивации персонала.

Большая роль при управлении персоналом в условиях кризиса отводится раскрытию информации о планах преодоления кризиса организации. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своём будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах его развития персонал вовлекается в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Достоверная информация о текущей ситуации в организации и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомлённость работников о делах организации и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведёт к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Следовательно, сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится организация, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать следующее:

характеристику ситуации, в которой находится организация; наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут

приняты антикризисные меры; запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые резуль-

таты от их реализации;

программу вывода организации из кризиса и роль сотрудников в её успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

28

При реализации этой программы важно правильно определить целевую группу персонала. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины кризиса и стратегические планы предприятия они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров организации. Можно использовать следующие меры:

-личный контакт;

-обращение, распространяемое по электронной почте;

-взаимодействие с «рабочими советами».

На практике личный контакт с «ключевыми» специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, один из наиболее распространённых способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В организации, где работают менее сотни человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Например, в ОАО «Дальсвязьстрой» вместе с новым собственником пришла и новая управленческая команда, которой необходимо было завоевать доверие персонала и ориентировать людей на предельно эффективную работу. Филиалы ОАО «Дальсвязьстрой» расположены по всему Хабаровскому краю — на удалении до 100 км друг от друга. Передача информации о текущей ситуации и планах развития предприятия через директоров филиалов оказалась не совсем эффективной. Поэтому с работниками стали встречаться менеджеры головного офиса. При этом встречи проводились как спонтанно, так и по согласованному графику, ежегодно составляемому для филиалов. Каждая встреча включала несколько блоков - ответы на вопросы сотрудников, совместные совещания, проведение социологических исследований. В результате более трети работников получили возможность прямого общения с менеджментом компании, а напряжённость в трудовых коллективах снизилась.

Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации письменное обращение к

29