Материал: 5478
146
-поднять цену на убыточные товары или вообще прекратить их производство;
-предпринять усилия по продаже невыгодным заказчикам рентабельных продуктов; если они откажутся от такой покупки, целесообразно отказаться от таких клиентов. Мы только выиграем, если они уйдут к конкурентам. Прибыль тем выше, чем выше конкурентные преимущества, которые во многом зависят от способности фирмы снижать удельные затраты, не жертвуя при этом качеством продукции
Оценка мнений и суждений. Еще одним из направлений исследований является оценка мнений и предпочтений покупателей, в ходе которого является выявление оценки покупателями качества и выбор определенной марки товара. В жизни анализ свойств товара и сравнение преимуществ и недостатков различных марок происходит чаще всего неосознанно, на уровне подсознания: покупатель просто принимает решение. Задача исследователя – заставить его мотивировать выбор марки товара, разумно оценить все его качества, а затем, по возможности, формализовать результаты опроса. Широко применяется балльная система оценок. При этом сказываются психологические особенности самого покупателя, степень его заинтересованности в товаре. В маркетинге выделяются три типа покупателей по степени приверженности к той или иной марке:
-покупатели, лояльные к определенной марке товара;
-покупатели, безразличные к марке (покупающие, где придется и что придется);
-случайные покупатели.
Считается, что при первой покупке фактор случайности проявляется значительно сильнее, чем при второй и последующих, когда по совокупности факторов покупатель становится приверженцем не только данного товара, но и фабричной марки в целом. Однако цель выявления и моделирования покупательских оценок заключается не только в том, чтобы уяснить причины, по которым покупатель приобретает данный товар, но и в том, чтобы выявить недовольство какими-либо его свойствами. По существу, эта форма реализации главной цели маркетинга – ориентации на потребности потребителя. Обратная связь позволяет оперативно совершенствовать товар, делать его максимально привлекательным для потребителя. Такие исследования необходимо регулярно возобновлять. Потребителям свойственно менять свои предпочтения и вкусы – один из постулатов бихевиоризма. В связи с этим сам товар или отдельные его элементы могут морально устареть и перестать удовлетворять покупателя.
Примером формализации отношения (валентности) потребителей (положительного, отрицательного, нейтрального) служит формула Фишбейна:
n
А0= bici , i 1
где Ао – отношение покупателя к объекту исследования, выраженное в баллах; bi. – сила мнения, что объект имеет i-ю характеристику;
сi – оценка(и) характеристики с помощью баллов; п – число покупателей, давших оценки.
Другой способ диагностики покупательского поведения называется методом идеальной точки. Его использование дает возможность выявить взгляды потребителей на различные марки товаров и осуществить поиск идеальной точки, где сходятся все пожелания потребителей. Данный метод использует расчеты по следующей формуле:
n
Аb= W | I X | , i
где Аb – отношение покупателей к марке товара;
Wi – показатель важности i –го качества товара (свойства);
147
Ii – идеальное значение I - го качества (свойства) товара;
Xi – мнение о фактической величине i-го качества (свойства) товара; n – число i-х качеств (свойств) товара.
Покупателей в ходе опроса просят указать на соответствующей шкале, каким образом, по их мнению, следует разместить данную марку товара. Там же должна быть помещена «идеальная марка». Чем ближе показатели изучаемой марки к идеальной, тем благоприятнее отношение к ней потребителей.
Диагностика поведения покупателей с помощью многофакторных моделей позволяет раскрыть глубинные мотивы действий покупателей, учесть их пожелания и сдвиги в мнениях и предпочтениях. С этой целью для определения намерений потребителей используется индекс уверенности покупателей в возможности совершить покупку. Он базируется на изучении покупательских настроений и уверенности покупателей в стабильности (нестабильности) экономики. Исследователи проводят опросы, в ходе которых выясняется вероятность (намеренность) совершить покупку и с помощью следующей матрицы рассчитывается возможный объем покупок в % (табл. 11.2.6).
Таблица 11.2.6
Оценка степени вероятности совершить покупку
Степень вероятности совершить покупку (коэффициент) k
ни в коем |
мало |
небольшая |
большая |
вероятно |
уверен |
случае |
вероятно |
вероятность |
вероятность |
|
|
0 |
0,2 |
0,4 |
0,6 |
0,8 |
1,0 |
% ответивших к итогу
Возможный объем покупок товара в каждой категории % х k
Эти расчеты позволяют с учетом процента ошибки сделать расчёт емкости рынка и оценить прибыль. Кроме данных направлений анализа поведения потребителей в маркетинговом анализе большое внимание уделяется процессу сегментирования рынка и выбору целевого сегмента. Методика сегментирования подробно рассмотрена в курсе «Основы маркетинга», поэтому в данном курсе она не рассматривалась.
Тема 12. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
12.1.Цели анализа.
12.2.Компоненты внешнего окружения и их анализ.
12.1. Цели анализа
Глубокое знание внешнего окружения служит основой для лучшего прогнозирования ситуации и, как следствие, снижает степень риска принятия решений и облегчает адаптацию фирмы к изменением внешней среды. В качестве методов анализа внешнего окружения чаще всего используют два подхода к проведению анализа внешнего окружения:
-ситуационный анализ;
-SWOT - анализ.
Общая схема проведения анализа внешнего окружения отражена на рис. 40.
148
Анализ внешнего окружения
SWOT -
анализ
инструменты:
ситуационный
анализ
оценка привлекательности рынка и
цель 
конкурентоспособности фирмы
результат |
Прогнозирование и |
|
выбор стратегии |
|
|
Рис. 40. Модель анализа внешнего окружения
Поскольку организация существует и оперирует во внешней среде, на этапе ситуационного анализа следует изучить эти условия. Необходимо проанализировать правовые, экономические, демографические и прочие группы факторов, актуальны для организации и рынков, на которых она оперирует. Анализ проводится по вторичным данным, опубликованным в СМИ, статистических сборниках, научных публикациях.
Ситуационный анализ показывает картину того, что на текущий момент достигла организация: оценка ее рынка, внутренних ресурсов, ее позиция на рынке и т.д.
Организация должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и ее конкурентные возможности. Стратегия должна строиться на том, что лучше всего получается у организации, следует избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых организация слаба или ее возможности не проверены.
Необходимо выявить главное достоинство организации, т.е. то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Главными достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; «ноу-хау» в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; уникальная способность находить удачные места розничной продажи товаров; возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстраций товаров и т.д.
Далее переходит к SWOT–анализу, который предполагает оценку сильных и слабых сторон организации, ее возможности и угрозы. Анализ сильных и слабых сторон организации служит для выявления внутренних сил, использование которых может помочь ей воспользоваться открывающимися внешними возможностями, и внутренних слабостей, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Сила – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, лучший товар, более совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удается (в сравнении с другими), Слабая сторона в зависимости от того,
149
насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать организацию уязвимой, а может, нет.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации маркетинга, финансов (БУ) производства, персонала, а также организационной структуры и имиджа.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Маркетинговые возможности обычно выявляют на основе неудовлетворенного спроса, слабых сторон конкурентов, новых технологий и других внешних условий, например, более благоприятной обстановки для регулирования и улучшения состояния экономики. Но каждая возможность таит в себе угрозы, например, в виде недостаточного покупательского спроса, ответных действий конкурентов, конкурирующих технологий, в силу которых новинка фирмы оказывается, устаревшей, или спада в экономике.
Анализ внешней среды, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие вопросы:
-Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?
-Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?
Иначе говоря, основной целью анализа является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки факторов внешней среды фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.
Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов (присвоение баллов каждому фактору) для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности все факторы можно разместить в два столбца: один – факторы
возможностей, другой – факторы |
угроз |
расположенные по степени убывания |
|
(табл. 12.1.1). |
|
|
|
|
|
|
Таблица 12.1.1 |
|
SWOT - анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее |
||
|
возможностей и угроз ей |
||
|
Потенциальные внутренние сильные |
Потенциальные внешние возможности |
|
|
стороны |
|
фирмы |
|
1 |
|
2 |
|
|
− |
способность обслужить дополнительные |
− полная компетентность в ключевых вопросах |
группы клиентов или выйти на новые рынки |
||
|
|
|
или новые сегменты рынка |
|
|
− пути расширения ассортимента продукции, |
|
− |
адекватные финансовые ресурсы |
|
чтобы удовлетворять больше потребностей |
|
|
|
клиентов |
|
|
− способность использовать навыки и |
|
− |
хорошее впечатление, сложившееся о |
|
технологические ноу-хау в выпуске новой |
|
компании у покупателей |
|
продукции или в новых видах уже |
|
|
|
выпущенной продукции |
− |
признанный лидер рынка |
− |
интеграция (вперед или назад) |
− |
хорошо проработанная функциональная |
− |
снижение торговых барьеров на |
|
стратегия |
|
привлекательных иностранных рынках |
− |
экономия на масштабах производства |
− |
ослабление позиций фирм-конкурентов |
|
|
|
|
150
Окончание таблицы 12.1.1
1 |
2 |
−умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильное давление со стороны конкурентов
−собственная технология
−более низкие издержки (преимущество по издержкам)
−лучшие рекламные кампании
−опыт в разработке новых товаров
−проверенный менеджмент
−большой опыт (опережение по кривой опыта)
−лучшие возможности производства
−превосходные технологические навыки
−другое
−возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
−появление новых технологий
−другое
Потенциальные внутренние слабые стороны
−нет четкого стратегического направления развития
−устарелое оборудование
−низкая прибыль из-за…
−недостаток управленческого таланта и умения
−отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности
−плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании
−внутренние производственные проблемы
−отставание в области исследований и разработок
−слишком узкий ассортимент продукции
−недостаточный имидж на рынке
−плохая сбытовая сеть
−неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
−недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
−себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов
−другое
Потенциальные внешние угрозы
−выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
−рост продаж продуктов – субститутов
−медленный рост рынка
−неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
−дорогостоящие законодательные требования
−высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
−растущая требовательность покупателей и поставщиков
−изменение потребностей и вкусов покупателей;
−неблагоприятные демографические изменения
−другое
Такой анализ позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, выявить области, в которые фирма должна направить ресурсы, и оценить риски, связанные с этими возможностями, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
12.2. Компоненты внешнего окружения и их анализ
Как уже отмечалось, любая фирма функционирует в определенных социальнополитических условиях и испытывает воздействие имеющейся экономико-правовой базы, научно-технических факторов и специфической культурно-этической среды. Необходимо учитывать в маркетинговой стратегии фирмы. Все факторы внешнего окружения можно разбить на две группы. Факторы макросреды и факторы микросреды. Часть этих факторов мы уже рассмотрели в темах «Анализ рынка», «Анализ конкурентной среды». Но для удобства представим модель внешнего окружения организации следующим образом (рис. 41).