Материал: 5616
53
Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и сопутствующие субъективные чувства и обязательства.
Рассеивание целей. Это ситуация неблагополучия именно с целями организации, когда они сформулированы очень неопределённо, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы целей просто нет.
Клика. Представляет собой сговор работников организации для использования её ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Часто это явление проявляется так: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы, помещения и пр.
Патологии в управленческих решениях – это отклонения от нормального процесса принятия управленческих решений, порядка их разработки, использования той или иной методологии принятия решений.
Маятниковые решения. Патология, которая проявляет себя в том, что однажды принятое решение не приводит к ожидаемому эффекту, не решает обозначенную проблему. Этим вызывается необходимость вновь принимать решение, что вновь не решает проблемы. Подобная ситуация является ясным сигналом того, что организационная проблема неверно выявлена. Иными словами, маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или её не хотят решать. Тогда прибегают к структурным манипуляциям (объединить – разъединить, централизовать – децентрализовать и т. п.).
Дублирование организационного порядка. Сущность такой патологии в том, что приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении.
Игнорирование организационного порядка. Речь идёт о нарушении иерархии и коммуникативного порядка, установленного в организации: первый руководитель издаёт приказы «через голову», на третий, четвёртый и даже пятый структурные уровни вниз. Игнорирование организационного порядка происходит, когда забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются вновь. Подобные действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей
54
или ранее изданных приказов. Разрыв между решениями и их реализацией. Степень осуществляемости в организации управленческих решений – это важный показатель управляемости организации. Управляющая подсистема организации не
в состоянии полностью контролировать управляемую подсистему. По данным А.И. |
|
|||
Пригожина, реальная управляемость средней по российским размерам организации |
|
|||
колеблется между 60 и 65%. |
|
|
|
|
Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организаций |
к |
|
||
выработке и реализации требуемых в ней изменений. Есть такое понятие |
– |
|
||
«активный риск», который содержится в решениях разных проблем, такой риск |
|
|||
происходит от действий. Но есть другое понятие – «пассивный риск», который |
|
|||
возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей |
|
|||
опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. |
|
|
||
Подавление развития функционированием. Среди предпринимателей и |
|
|||
управленцев, как правило, преобладают те, кто все усилия тратит на оперативное |
|
|||
управление и очень мало занимается развитием своих организаций. Рост не равен |
|
|||
развитию: полностьюуходя в функционирование, руководители пропускают момент, |
|
|||
когда можно было сделать упреждающее изменение в маркетинге, клиентской |
|
|||
ориентации, структуре компании. А потому более |
успешные в этом плане |
54 |
||
конкуренты загоняют их в кризис, которого вполне можно было избежать. Важно не |
||||
|
||||
пренебрегать стратегическим развитием. Одной из причин увлечённости |
|
|||
руководителей оперативным управлением является нежелание или неспособность |
|
|||
отладить организационный порядок, который только и способен придать |
|
|||
организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив |
|
|||
лидеров для работы на будущее. |
|
|
|
|
Демотивирующий стиль руководства. Подобная патология идентифицируется |
|
|||
через увлеченность руководителей взысканиями в адрес подчинённых. Часто |
|
|||
количество приказов о взысканиях превышает количество приказов о поощрении |
|
|||
в разы. Такое соотношение позитивов и негативов в |
управлении характеризуют |
|
||
нашу управленческую культуру как репрессивную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упрёков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет настрой, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения. Такой стиль руководства демотивирует персонал.
Инверсия. Речь о том, когда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.
55
2.6.Развитие организационных структур управления
Впроектах по совершенствованию систем управления большое значение имеет деятельность по построению рациональных организационных структур управления. Значение адекватных целям и задачам развития оргструктур управления трудно переоценить. Их разработка должна опираться на следующие принципы:
Организационные структуры управления должны отвечать задачам развития компании в условиях перемен во внешней среде.
Оргструктура управления должна соответствовать масштабам и специфике операционной структуры компании и ее динамике.
В построении оргструктур управления нужно использовать комплекс методов и научных закономерностей.
Проектирование оргструктур управления является прерогативой специалистов и экспертов в этой области.
Организационная структура управления включает в себя следующие элементы:
система целей;
их распределение между различными звеньями;
механизм управления на достижение целей;
состав подразделений, которые связаны определенными отношениями;
распределение задач и функций по всем звеньям;
распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации;
коммуникации, потоки информации и документооборот в организации;
поведенческие аспекты отношений между людьми.
Основа методологии разработки организационных структур управления – это формулирование целей организации, а затем выработка элементов механизма их достижения.
Системность подхода к формированию организационной структуры обеспечивается:
путём учета полного спектра управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
выявления и привязки к этим задачам системы функций, прав и ответственности по вертикали управления;
56
исследования и организационного оформления всех связей и отношений по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
обеспечения органического сочетание вертикали и горизонтали управления, нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. В этом случае целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:
производительность при переработке информации;
оперативность принятия управленческих решений;
надёжность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов;
адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы;
экономичность аппарата управления.
Процесс формирования организационной структуры состоит из следующих этапов:
формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.
К принципиальным характеристикам организационной структуры, разрабатываемым на первом этапе, относятся:
цели производственно-хозяйственной системы;
проблемы, подлежащие решению;
общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
число уровней в системе управления;
степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
56
57
основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
На втором этапе предусматриваются:
реализация организационных решений по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории);
распределение конкретных задач между ними;
построение внутриорганизационных связей.
На третьем этапе определяются:
состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
проектная численность подразделений;
трудоёмкость основных видов работ;
квалификационный состав исполнителей;
распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
ответственность за их выполнение;
процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);
порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
затраты на управление
показатели эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Проект организационной структуры управления – это совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской. При построении организационных структур управления находят применение различные методы, прежде всего к ним относятся:
аналогии;
экспертно-аналитический;
структуризации целей;
организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными