Материал: 5616
28
большое значение приобретает управление постоянными затратами, поскольку сжатый оборот коммутантов осложняет окупаемость и использование эффекта операционного рычага.
Рисунок 4 – Организация на коммутантном этапе развития
Пятый этап – леталентный.Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежнем виде. Фирмы-леталенты – это неэффективные, распадающиеся компании либо компании, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. По существу, леталентный этап – это период кризиса компании, признаки кризисной ситуации охватывают все подсистемы, могут
29
быть реализованы стратегии ликвидации либо оздоровления с применением защитной и наступательной тактики.
Если речь идёт о ликвидации, то в маркетинговой деятельности происходит вывод с рынка продуктов, прекращаются обороты по продажам, ценовая политика идёт по пути скидок в целях мобилизации запасов. В производственной деятельности организуются процессы высвобождения производственных площадей и мощностей, продаж оборудования и иного имущества. В управлении персоналом руководство решает вопросы увольнения и выплаты выходных пособий.
Ключевой задачей управления финансами становится мобилизация денежных средств для расчётов с кредиторами. Если же на леталентном этапе реализуется стратегия оздоровления, то,по существу, это означает начало жизненного цикла со всей спецификой экспрелентного этапа.
Модель жизненного цикла, предложенная известным управленческим консультантом современности Ицхаком Адизесом, отличается тем, что в ней большое значение придаётся организационному аспекту и управлению персоналом компании, при этом специфика этапов охарактеризована с позиции двух свойств организации – гибкости и контролируемости. По мере развития в рамках своего организационного цикла компания проходит путь от максимума гибкости к её снижению, контролируемость имеет обратную динамическую траекторию.
Жизненный цикл организации в рамках этой модели включает две фазы – фазу роста и фазу старения. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как младенчество, быстрый рост, юность. Старение начинается со стабилизации и завершается смертью организации, проходя через этапы аристократизма, ранней бюрократии и бюрократии. Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.
Зарождение организации: предприниматель или команда партнёров генерируют идеи нового бизнеса и принимают решение о его создании, у них есть готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, важны финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу. Характерно отсутствие чёткого распределения властных полномочий между членами группы, неформальность взаимоотношений, неопределённость целей и задач будущей организации, а также ролей, которые предстоит играть её членам. Управление
30
организационными изменениями осуществляется согласно традициям, процедурам и правилам, принятым в неформальной группе.
Младенчество – это начало деятельности организации. По-прежнему сохраняется нечёткая структура, демократичная персонифизированная оргкультура, слабая субординация, отсутствует система приёма на работу и оценки персонала. Организация располагает небольшим бюджетом, предпринимательские и организационные проекты принимаются с высокой степенью финансового риска и минимальным количеством управленческих действий. Организация вынуждена нацелиться на осуществление ближайших мер, без предварительных планов и детальной проработки. Главные задачи управления организационными изменениями состоят в том, чтобы содействовать действиям персонала по привлечению ресурсов под цели роста бизнеса, определиться с эффективными механизмами конкуренции.
Быстрый рост –- период, когда бизнес-идея начинает приносить финансовые результаты, преодолевается кризис финансирования, поскольку обороты по продажам генерируют прибыль. Организация работает с высокой загрузкой производственных мощностей, так как важно удовлетворять растущие потребности рыка. На этом этапе в организации могут появляться и самореализовываться множество неординарных личностей, периодически их отношения по вопросам развития организации приобретают дискуссионный характер.
Одним из видов организационной патологии на этом этапе развития может быть желание охватить необъятное, для выживания нужно сосредоточиться на обоснованной миссии и определиться с целями развития.
Коммуникации между людьми и контроль остаются неформальными, сотрудники преданны организации. Но рост масштабов деятельности организации объективно вызывает необходимость делегирования полномочий и разделения труда, начинается процесс специализации сотрудников. Организационные изменения должны предусматривать поиск гибких и верных людей, справедливые и беспристрастные вознаграждения, оценку деятельности персонала по чётко оговорённым критериям, акцент на повышение профессиональной компетентности в развитии личности.
Юность. По мнению И. Адизнеса, период духовного перерождения организации.Бизнес перешагивает индивидуальные способности и возможности основателя организации. Формируются новая структура, стиль руководства, основные бизнес-процессы. Этот процесс протекает длительно и сопровождается
30
31
конфликтами между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями её сотрудников. Часто этот период знаменуется переходом к развитию через качество работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологической организации бизнес-процессов. Этот этап можно считать успешным, если удаётся сохранить конструктивный эффективный менеджмент и придать организованную технологичность менеджерской деятельности.
Расцвет представляет собой этап оптимизации и баланса между самоконтролем и гибкостью. В организации осознаны стратегические направления развития, цели и способы из достижения. Расцвет является показателем способности организации добиваться эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Организация отличается чёткостью организационной структуры управления, текущее планирование сочетается со стратегическим прогнозированием, организация достигает краткосрочных и долгосрочных эффектов. В это время создаётся сеть новых «младенческих» организаций.
Цели управления организационными изменениями на данном этапе должны предусматривать жёсткий отбор и взвешенную расстановку кадров; справедливое и обоснованное с точки зрения заслуг вознаграждение сотрудников, профессиональную компетентность в развитии личности.
На данном этапе есть риск излишней бюрократизации организации, для его снижения рекомендованы разумная децентрализация и активный поиск новых возможностей развития и продления этапа расцвета.
Стабилизация – этопервая стадия старения в жизненном цикле организации, когда, сохраняя преимущества сильной организации, компания начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые бы продлили этап расцвета. По-прежнему хорошо организованная и ориентированная на результат компания на этапе своей зрелости начинает проявлять меньше конструктивных конфликтов, ощущается привязанность к прошлому. Вместе с тем рыночная позиция компании остаётся стабильной.
Этап характеризуется ростом авторитета администраторов и финансистов, они получают репутацию более значимых специалистов, в сравнении с теми, кто занимаются производством, маркетингом, продажами и выстраиванием
32
отношений с потребителями. Различного рода количественные показатели становятся важнее гибкого концептуального мышления. Организация ещё показывает признаки роста в росте продаж, но уже несёт в себе причину будущего спада – падение предпринимательского духа. Когда внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы, это в дальнейшем приводит к утрате творческого потенциала. Цели управления изменениями на данном этапе заключаются в реализации новых путей развития организации, в противном случае организацию ждет следующий этап спада – аристократизм.
Аристократизм отмечен как этап укрепления системыконтроля и старых традиций, роста формализма в отношениях, когда в организационной культуре начинают доминировать личные интересы в ущерб целям организации. Изменения в распределении влияния продолжаются, администраторы и финансисты получают всё больше «веса» в сравнении с теми, кто наращивают бизнес и занимается производством. На руководящие посты назначаются из соображений личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а незаметные сотрудники, главным достоинством которых является умение «не высовываться».
Большое значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения –хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, помощники и советники первого лица. Как правило, профессионалов среди них становится всё меньше.
Финансовых ресурсов достаточно, но они в основном вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Подчёркнутое внимание уделяется внешней форме: тому, как люди одеваются, обращаются друг к другу, заинтересованность в обсуждении проблем постепенно подменяются стремлением соблюсти личный интерес.
Аристократическая организация уже склонна отрицать реальное положение вещей, ведёт себя высокомерно, блокируя обсуждение реально существующих проблем.
Ранняя бюрократизация – на данном этапе проблемы организационного развития осознаны и возникает вопрос о том, кто виноват.Поиск конкретных виновных проблем порождает частые конфликты. Потребитель при этом перестаёт быть самым значимым, мелкие детали и тонкости обслуживания клиентов уходят. Эффективность работы практически перестаёт иметь значение.
32