Материал: 5616
23
Рисунок 1 – Организация на экспрелентном этапе развития
Исключительное значение имеет подсистема «финансы» – потребности роста вызывают потребность в привлечении дополнительного капитала, как правило, из заёмных источников, риски операционной деятельности высоки, а потому привлечение капитала обходится дорого, высока стоимость такого заёмного финансирования. Возникают риски неплатёжеспособности компании в связи с рассогласованностью денежных потоков от операционной деятельности и оттока капитала, обусловленного исполнением обязательств.
24
24
Рисунок 2 – Организация на патиентном этапе развития
Для компенсации названных рисков поддерживается высокий уровень рентабельности, значение наращивания оборотов по продажам всё более возрастает.
Третий этап – виолентный (рисунок 3). В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, уровень конкурентоспособности компании достигает своего максимума. Фирмывиоленты используют силовую стратегию, располагая существенными ценовыми
25
или ценовыми конкурентными преимуществами. На виолентном этапе компании, располагая накопленными финансовыми ресурсами, начинают реализовывать стратегии вертикального и конгломеративного роста – устремляются в новые для себя отрасли. Эти процессы приводят к усложнению и разрастанию организационных структур в операционной деятельности и в системе управления. Результатом становится значительная диверсификация продуктового портфеля, в ответ на которую в подсистеме «маркетинг» разрабатывается совокупность рыночных стратегий, усложняются процессы ценообразования и деятельность по стимулированию спроса, разрастаются маркетинговые бюджеты.
Рисунок 3 – Организация на виолентном этапе развития
26
В производственной деятельности происходит развитие дивизиональных структур, усиливаются процессы делегирования в принятии решений в рамках отдельных продуктовых подразделений. Естественным следствием подобных стратегий роста бизнеса становится рост потребности в персонале различной квалификации не только для операций, но для осуществления функций контроля и координации в рамках разросшихся структур. Масштабы деятельности компаний сами по себе могут быть значимым фактором успешности компаний. В этом смысле фирмы-виоленты бывают трёх типов – национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента.
Национальные виоленты идут по пути инновационного развития, учреждая новые фирмы-экспреленты, ориентированные на разработку новых продуктов, дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии. Эти фирмы динамичны и применяют агрессивные стратегии, в западной практике их называют «гордыми львами».
Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Интернациональные виоленты – это компании, которые утрачивают былой динамизм и приобретают стабильность и устойчивость (позиция «могучего слона»), их преимущества обусловлены большими размерами, диверсификацией, широкой международной сетью филиалов. Широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка снижает зависимость от конкуренции, инновации распространяются не на все сегменты, а потому у интернациональных виолентов есть возможность догнать конкурентов, выждать, оставаясь на освоенных сегментах, не принимая на себя риски вывода на рынок новых продуктов и технологий.
По сути, интернациональный виолент – это продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта.
Деструктурированный виолент («неповоротливый бегемот») – это закат монополии, когда фирма, сохраняя гигантский оборот, утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, начинает генерировать убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.
26
27
Виолентный этап – это период достижения пика в жизненном цикле компании, этап снижения управляемости и роста издержек. В этот период для того, чтобы избежать спада, обусловленного исчерпанием конкурентного потенциала ведущих продуктовых линий, менеджменту компаний важно найти инновационные продуктовые линии, благодаря которым организация смогла бы обновить свой жизненный цикл и обеспечить долгосрочные источники развития. В противном случае угасание имеющихся продуктовых линий неизбежно приведёт компанию к следующему этапу – коммутантному. Снизить риск кризиса и банкротства можно в результате дезинвестиций, сокращения убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.
Четвёртый этап – коммутантный (рисунок 4). Это период упадка и старения компании, объективно её структура идёт по пути упрощения и свёртывания. Усилившиеся конкуренты занимают значительную долю рынка, она располагают конкурентами преимуществами на уровне качества или издержек, а потому более эффективны. Фирмы-коммутанты работают в секторе малого и среднего бизнеса, ориентированного на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов. В маркетинге коммутантов доминируют стратегии фокусирования и ценообразование, учитывающее индивидуализация спроса, средства стимулирования спроса имеют тенденцию к упрощению, а маркетинговые коммуникации – к спрямлению. Коммутанты нередко работают на понижательной фазе продуктового цикла, как правило, это фирмы, осуществляющие выпуск продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка. В производственной деятельности таких компаний решаются задачи своевременной поставки, технологической подготовки производства согласно требованиям специфических потребителей. Такая специфика операционной деятельности обусловливает значимость человеческого фактора, в кадровой подсистеме большое внимание уделяется квалификации персонала, получают развитие горизонтальные связи в коллективах, численность персонала имеет тенденции к оптимизации и сокращению, развитие персонала производится точечно и ориентировано на результат. В управлении финансами получают развитие прямые методы планирования денежных потоков, реализуются стратегии сокращения издержек,