Материал: 5616
18
взаимосвязей элементов в организации обусловлена существованием социальных и экономических отношений.
Суть экономических отношений заключается в потреблении экономических ресурсов, организации их оборота производственного (операционного преобразования), обмена и распределения полученных продуктов и услуг и их конечного потребления. Социальные отношения в организациях являются результатом человеческих коммуникаций и неоднородности общностей людей по самым разным социальным признакам. И социальные, и экономические отношения в организациях вызывают необходимость формирования определённой структуры организационного развития, взаимосвязи и взаимодействия её элементов.
Таким образом, направленный динамизм и структурное оформление организаций позволяют отнести их к категории систем, следовательно, на организации распространяются законы системного развития, организации имеют системные свойства. К важнейшим свойствам организации как социальноэкономической системы мы отнесем те, что являются ключевыми в процессах разработки и реализации стратегии и тактики развития. Причём совокупность свойств мы разделим на две группы:
свойства, характеризующие организационный потенциал;
свойства, характеризующие результативность системы в достижении её цели.
В совокупности свойств потенциала организации как системы выделим планируемость, организованность, управляемость и жёсткость.
Планируемость реализуется в ходе целенаправленных действий по повышению регламентируемости системы, находится в прямой зависимости от масштабов организации и условий внешней среды.
Организованность – это согласованность поведения отдельных элементов системы в рамках стабильной структуры, является объективным следствием роста планируемости. Хороший уровень организованности наблюдается в компаниях, имеющих организационные структуры, соответствующие целям, задачам, функциям и условиям деятельности. Планируемость и организованность обеспечивают эффективную реализацию функций организации, способствуют стабильности её развития.
Управляемость – это объём вмешательства из управляющей системы в управляемые подсистемы, или иными словами, вмешательство системы управления в организационные процессы. Индикатором управляемости
18
19
организации можно считать то, как реагируют целевые показатели на управленческие решения и их реализацию на практике.
Жёсткость организации – это свойство структуры предприятия противостоять внешним воздействиям. Она может быть реализована двояко: как способность в условиях внешних влияний сохранять связи неизменными в силу их прочности (жёсткость первого рода), а также как способность переходить в приспособительную декомпозицию и восстанавливать структуру после перенесённых возмущений (жёсткость второго рода). Жёсткость в управленческих процессах должна отвечать критерию оптимальности. Поскольку её высокий уровень повышает стабильность связей системы, способствует закреплению эффектов функционирования, обеспечивает рост эффективности в рамках среднесрочного периода. Однако жёсткость первого рода не способствует организационным изменениям, противоречит потребности системы в развитии в рамках долгосрочного периода. Оптимальным является уровень жёсткости второго рода, когда в системе есть механизм декомпозиции – то есть способность организации перестраиваться под влиянием внешней среды.
Свойства экономической системы, характеризующие уровень её результативности, объединяют динамичность, конкурентность, устойчивость, эффективность, оптимальность.
Динамичность выражает свойство движения системы к фиксированной, или трансформирующейся цели, динамичность системы отражают индикаторы её движения во времени, оценки ведущих её целевых экономических показателей – оборота, прибыли, добавленной стоимости, стоимости бизнеса.
Конкурентность организации проявляется в максимизации конъюнктурных эффектов, обусловленных снижением влияния из системы управления. Конкурентность здесь, применительно к компании, понимается как её способность на уровне отдельных организационных звеньев (команд, подразделений, дивизионов) быстро приспосабливаться к динамизму внешней среды. Очевидно, что высокий уровень конкурентности складывается в компаниях с высоким уровнем делегирования в принятии решений, с преобладанием проектных и дивизиональных структур.
Устойчивость в общем виде представляет собой способность организации сохранять движение по намеченной траектории, её состояние отражают размеры вариации показателей динамики.
Эффективность организации оценивается как общая результативность системы в достижении цели, а также как результативность системы в
20
сопоставлении с затратами.
И наконец, оптимальность резюмирует результативность движения компании к цели, достижение баланса разнонаправленных свойств предприятия или организации, обеспечивающее максимизацию результата.
Интереснейшим явлением системной динамики (изменения систем во времени), и организации в этом смысле не являются исключением, выступает циклическая форма их движения. Практически все без исключения социальноэкономические системы (от мировой экономики до отдельного предприятия) развиваются по законам цикла, или жизненного цикла, как это принято называть в теории организационного развития. Циклическая форма развития по сути представляет собой повторение во времени определённых фаз или стадий в развитии организации. Знание последовательности этих периодов, их содержательных особенностей представляет собой большую ценность для систем управления, это знание вооружает менеджеров дополнительными возможностями прогнозирования, а значит, повышает качество управленческих решений, их адекватность состоянию внешней и внутренней среды.
К числу наиболее удачных можно отнести подход к трактовке жизненного цикла организации на базе 4–5 этапов. При этом каждый этап характеризуется особенностями и переменами в организационном развитии в таких важнейших процессных функциональных подсистемах, как «маркетинг», «производство», «кадры» и «финансы»2.
20
Специфика состояния названных подсистем, а также изменений в них состоит в следующем.
На уровне подсистемы «маркетинг» компании решают вопрос о том, какой продукт и в каких количествах, по какой цене они предложат рынку, какими будут дистрибутивные сети, с помощью каких средств обеспечивается стимулирование спроса.
В подсистеме «производство(операции)» управленческие решения обусловят специфику организации производственных процессов – выбор технологии производства, организацию производства в пространстве и во времени, выбор типов производства, обеспечение производственных потребностей сырьём и материалами, процессы внутренней логистики.
В свою очередь потребности производства обусловят специфику в подсистеме «кадры» – общую потребность в персонале, а также её структуру по
2 Этапы жизненного цикла охарактеризованы с использованием материалов и рисунков из учебного издания: Антикризисное управление : учебник / под ред. Э. М. Короткова. М . : ИНФРА-М, 2001 .
21
категориям персонала, способы поиска, приёма на работу и развития персонала, инструменты стимулирования и мотивации труда и профессионального роста.
Безусловно, наиболее значимой в составе функциональных подсистем компании является подсистема «финансы» – эта подсистема является результатом успешности функционирования трёх указанных подсистем и при этом является условием развития компании в целом. Финансы зависят от стратегических и тактических управленческих решений системы управления, а также выступают ограничителем на принятие этих решений, поскольку предопределяют возможности ресурсного обеспечения реализации решений. Таким образом, на каждом этапе жизненного цикла компании специфика подсистемы «финансы» будет определяться тем, какие финансовые потребности имеет организация, из каких источников могут быть профинансированы эти потребности, какой будет структура капитала и его стоимость, как сложится уровень финансового риска и рентабельность компании. Рассмотрим трансформации в подсистемах организации, свойственные каждому этапу её жизненного цикла.
Первый этап называют эксплерентным (рисунок 1). В этот период происходит зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование её первоначальной структуры. Это скрытое развитие будущей системной структуры. Фирма, не сформированная окончательно, предлагает рынку экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, исследует рыночный спрос. Продуктовый портфель компании не является окончательно сформированным, размеры рынка ограничены регионом её учреждения, объёмы продаж явно недостаточны для возмещения всех затрат, используются ценовые средства стимулирования спроса, прямые продажи. Компании в этот период работают в условиях неполной загрузки производственных мощностей, испытывают перебои со снабжением, наблюдаются потери в производстве, обусловленные неотлаженностью производственных процессов и внутренней логистики. В подсистеме «кадры» целевая ориентация на подбор квалифицированного персонала, формирование структуры штата, методы мотивации персонала преимущественно нематериальные, так как компания в стадии становления испытывает дефицит капитала. Вместе с тем эксплерентные организации располагают коллективом инициативных увлечённых людей, лидером этого коллектива является человек, пользующийся авторитетом, наделённый чертами менеджера предпринимательского типа – антрепренёр,
22
способный начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность.
Финансы народившейся компании находятся в зачаточном состоянии, источником капитала в большей степени являются собственные средства учредителей, так как небольшие масштабы деятельности снижают уровень кредитоспособности компании-экспрелента.
Второй этап – патиентный (рисунок 2), к нему переходят организации, операции которых были успешными на первом этапе, в результате тенденции роста продолжаются. Развитие компаний в этот период происходит по типу горизонтального роста, когда компании распространяют предложение своего продукта или услуги в географическом масштабе – горизонтально, создавая на новых рынках своего присутствия филиалы, представительства, региональные отделения. Это закономерное движение с продуктом, который прошел проверку и оказался востребованным и прибыльным на рынке учреждения компании.
Подсистема маркетинга организации в этот период обеспечивает масштабные маркетинговые исследования новых рынков, обосновывается целесообразность роста объёмов производства и продаж, ценовая политика и средства стимулирования спроса разрабатываются с учётом социально-демографической и экономической ситуации новых регионов присутствия компании.
Рост производства и продаж объективно вызывает потребность в увеличении производственных мощностей, уровня загрузки оборудования, приводит к росту серийности производства, растут потребности в сырье и материалах, увеличиваются размеры запасов. Требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности в целом. В управлении персоналом решаются задачи привлечения дополнительного производственного персонала, а также увеличения штата в системе менеджмента для обеспечения потребностей в управлении региональными подразделениями, соответственно возрастают риски в принятии скоординированных решений. Мотивация сотрудников на данном этапе обеспечивается в непосредственной связи с обеспечением объёмов продаж, поскольку именно продажи служат условием окупаемости затрат, понесённых в связи с ростом бизнеса.
22