Материал: Market_poslug1

Хоча у прямій рекламі один контакт із споживачем обходиться на порядок дешевше, ефективність його значно нижча, адже BTL вичленує тільки цільову аудиторію, а не витрачає гроші марно.

Цією обставиною широко користуються великі фірми. Наприклад, коли в Україні проводився конкурс «Фантастична подорож», організований виробниками «Фанти» , попит на цей напій зріс на 80%. У ході акції «Marlboro Adventuve Team», що продовжувалася 1,5 місяця одночасно в 5 містах, обсяг продажів цієї марки сигарет зріс майже на 300%. Витративши в Одесі і Ялті влітку 1996 р. майже 30000 грн на організацію пляжного турніру з волейболу, фірмі Stimorol вдалося підняти попит на свою продукцію на 80%. Звичайно, подібні методи BTL не завжди прийнятні для малих і середніх фірм, проте вони можуть використовувати й інші методи, адже спектр засобів BTL досить широкий. Серед них:

— участь у масових заходах (прес-конференції, семінари, презентації, симпозіуми тощо);

— лотереї і конкурси;

— мерчандайзинг;

— стимулювання продажу;

— спонсорство;

— сувенірна продукція;

— поширення інформаційних матеріалів за допомогою direct mail тощо.

З вищевикладеного випливає, що використання методу відсотка від товарообігу змушує продавця послуг враховувати взаємозв'язок між витратами на маркетингові заходи, обсягами продажів і прибутку в розрахунку на одиницю продукції і визначати розмір асигнувань на маркетинг залежно від того, що «фірма може собі дозволити ». Не відкидаючи переваг цього методу, слід вказати і на деякі його недоліки.

Внаслідок того, що метод фактично заснований на тому, що збут є причиною, а не наслідком стимулювання, його використання призводить до такого:

1. Розмір бюджету маркетингу визначається наявними коштами, а не потребами в маркетингових заходах.

2. Залежність бюджету від показників збуту іноді заважає перспективному цільовому плануванню.

3. Кількісними орієнтирами визначення розміру бюджету є минулий досвід і ринкова кон'юнктура.

4. Метод не враховує особливостей окремих різновидів послуг, різних сегментів ринку і ринкової стратегії фірми в цих сегментах.

5.2.4. Цільовий метод

У ході реалізації цього методу бюджет маркетингу формується в результаті:

а) визначення конкретних цілей фірми;

б) постановки завдань, що необхідно вирішити для досягнення цих цілей;

в) оцінки витрат на розв'язання цих завдань.

Маркетингові дослідження вже довели свою ефективність на практиці, їх використання у процесі формування бюджету маркетингу дозволяє досягти максимальної віддачі з кожної гривні, вкладеної в маркетинг. Це досягається за рахунок того, що цільовий метод дає можливість врахувати особливості послуг і їхнього ринку, стадію життєвого циклу товару, оптимізувати витрати на різноманітні засоби реклами, рух товарів тощо. Метод дає, зокрема, однозначні відповіді на питання про те, скільки і на яку рекламу треба витратити коштів, щоб досягти поставлених цілей. Такими цілями можуть бути плановані обсяги продажу, прибутку, частки освоєного ринку тощо.

Для реалізації цього методу фірмі необхідно, по-перше, оцінити можливості самостійного проведення маркетингових досліджень або оплати замовлених професійних досліджень. Розцінки на них залежать від конкретного замовлення і термінів виконання. Інформація про попит, потенційні можливості ринку, ефективність реклами тощо, наприклад у маркетинговому агентстві «Прайм» (м. Київ) буде коштувати 1000—1500 грн. Комплексне маркетингове дослідження коштує 6000—7000 грн. Готові огляди з окремих товарних груп коштують від 50 до 250 грн.

По-друге, обираючи засоби поширення рекламної інформації, фірмі необхідно виходити не тільки з таких показників, як охоплення, частота, сила впливу на потенційних клієнтів (комунікативна ефектив ність), конкретних носіїв реклами, але й оцінювати їх економічну ефективність (вартість реклами в розрахунку на 1 000 чол.). З огляду на комунікативну ефективність реклами, треба мати на увазі, що, за результатами всеукраїнського опитування фахівців з реклами восени 1999 р., оцінено ефективність двох десятків рекламних технологій. Якщо показник аутсайдера цього рейтингу — регіонального радіо — прийняти за 1, то, наприклад, реклама в пресі буде ефективніше на 87%, а розміщена на транспорті — на 50%. Але ефективність того або іншого засобу реклами залежить і від рекламованої продукції. Наприклад, реклама медичних послуг по телебаченню ефективніше зовнішньої реклами, реклама комп'ютерів та інформаційних послуг у спеціалізо ваних друкованих виданнях ефективніше телевізійної реклами.

По-третє, розробляючи бюджет маркетингу послуг, необхідно враховувати сезонні коливання збуту і незбереження послуг. На практиці при урахуванні сезонної складової реалізують два підходи. Перший: у періоди підвищення збуту збільшують рекламні зусилля на 50—70%. Так роблять більшість фірм. Другий: збільшують витрати на рекламу в міжсезоння, щоб стимулювати продаж в періоди скорочення попиту. Більш правильним вважається рідко реалізований підхід до врахування сезонної складової, суть якого — зміни у поєднанні різних видів реклами. Якщо в сезон варто посилювати рекламування власне товару: тієї або іншої послуги, то в міжсезоння необхідно зосередити зусилля на рекламі фірми, зміцненні її іміджу, змінюючи відповідним чином і засоби реклами.

По-четверте, розрахунок витрат треба вести окремо з кожного засобу реклами. Для того, щоб визначити загальну суму витрат, а також прийняти економічно ефективне рішення про співвідношення між різноманітними засобами реклами, зазвичай обчислюються показни ки вартості реклами в розрахунку на 1000 чоловік. Ці показники потім зважити за коефіцієнтами сили впливу, і сума зважених (зведених) показників вартості реклами дасть величину загальних витрат рекламного бюджету. Останню суму додають до витрат на маркетин гові дослідження і коштів на стимулювання збуту і одержують загальний розмір бюджету маркетингу.

Стислий опис цільового методу розрахунку бюджету маркетингу показує, що він, у порівнянні з іншими методами, значно більшою мірою відповідає маркетингу послуг, тому що дозволяє точно розрахувати необхідні витрати на маркетинг відповідно до конкретних цілей фірми в конкретній ринковій ситуації, але потребує більшого професіоналізму.

5.3. Управління сервісними продуктами

Процес управління сервісними продуктами, який спрямований на досягнення конкурентних переваг, є складнішим, ніж у випадку з матеріальними товарами внаслідок того, що послуги мають низку принципових особливостей. Однією з таких особливостей є нематері альність (невідчутність) послуг, яка створює комплекс проблем для сервісних компаній. Вкрай утрудненим є визначення якості сервісно го продукту, що купується. У зв'язку з цим споживачі послуг дуже чітко реагують на наявність в сервісних продуктах матеріальних елементів, які допомагають оцінити потенційну якість обслуговування. До таких елементів можна зарахувати:

— зовнішній вигляд офісу компанії;

— оформлення інтер'єрів;

— наявність і види технологічного обладнання;

— рівень оргтехніки;

— системи комунікацій;

— зовнішній вигляд керівників компанії та її службовців;

— контингент клієнтів, які вже користуються послугами компанії.

У вирішенні проблем, пов'язаних з нематеріальністю послуг, не менш важливі також інструменти психологічного впливу на цільові ринки:

— створення неповторного іміджу компанії та її послуг;

— підтримання на високому рівні ділової репутації фірми та авторитету торгової марки сервісного продукту;

— формування каналів розподілу позитивної інформації про задоволення запитів клієнтів «з вуст в уста» та через лідерів громадсь кої думки.

Застосування обох інструментальних груп спрямовано на підвищення довіри споживачів послуг до сервісної організації.

Другою специфічною особливістю послуг є невідділення їх виробництва, розподілу та споживання. Наслідком цієї специфічної рисипослуг є те, що якість сервісних продуктів знаходиться в безпосередній залежності від:

— характеру і рівня «взаємодії » персоналу сервісної компанії та її клієнтів, а також різних груп службовців між собою;

— інших осіб, які беруть активну участь у процесі обслуговуван ня або пасивно його спостерігають ;

— здатності персоналу у фіксований час, а іноді терміново реагувати на запити клієнтів у процесі обслуговування, або вносити корективи до цього процесу.

Послуги за своєю природою мінливі, незбережні, а їх придбання не веде до зміни права власності. Тому якщо коливання попиту досить значні, а технології надання послуг мають обмеження, то сервісні організації стикаються з цілою низкою проблем.

Існують два головних підходи до вирішення цих проблем, які безпосередньо впливають на конкурентоспроможність сервісних організацій.

По-перше, це підвищення гнучкості технологій обслуговування, яке дозволяє адаптувати їх до змін попиту на послуги, що надаються. Цей підхід потребує розуміння того, які принципи покладено в основу обраної технології обслуговування та що обмежує можливості їх ефективного застосування.

По-друге, це заходи, які спрямовані на зменшення коливань попиту.

Е. Сассер запропонував чотири ключових стратегії управління попитом:

— диференціювання цін в періоди пікового завантаження;

— стимулювання попиту в періоди його спаду;

— надання додаткових послуг в «години пік» для клієнтів, що очікують на свою чергу;

— попереднє замовлення та резервування часу обслуговування.

5.3.1. Управління попитом на послуги

Розробка стратегії управління попитом починається з досліджен ня та аналізу факторів, що впливають на його коливання:

— визначення характеру змін попиту (випадкові або передбачувані);

— виявлення циклічності у коливанні попиту (протягом дня, тижня, місяця, року або кількох років);

— встановлення причин, що викликають зміну рівня попиту (природнокліматичні, культурно-суспільні, соціально-економічні тощо).

Проведення таких аналітичних досліджень базується на різних видах статистичної та оперативної інформації:

— статистичних даних про зміни попиту в попередній час;

— прогнози коливань рівня попиту на планований період;

— дані про зміни поведінки цільових споживачів (сегментів, ринків), які можуть призвести до коливань попиту;

— дані про думку клієнтів стосовно черг, змін якості обслугову вання в «години пік» тощо.

Відкоригувати попит на послуги можна також шляхом зміни місця та часу обслуговування (виїзна і посилкова торгівля), за рахунок комунікативних зусиль (інформація про завчасне відправлення листів і поздоровлень тощо), шляхом ліквідування черг.

Практично будь-яка сервісна організація може зіткнутися з проблемою черг. Найкращий засіб вирішення цієї проблеми — ліквідува ти очікування. Але ліквідування затримок в обслуговуванні може стати дорогим, а тому фінансово неефективним способом. У цьому випадку виникає потреба у визначенні принципів встановлення черги обслуговування.

Крім того, для усунення черг можна вводити:

— «експрес-лінії » для клієнтів, які бажають одержати більш швидке обслуговування;

— лінії з більш високою оплатою за термінові послуги;

— лінії для «найбільш цінних» клієнтів (наприклад тих, хто має договір на комплексне обслуговування , який дозволяє обслуговува тися поза чергою).

Впорядкування обслуговування може також охоплювати систему попередніх замовлень та резервування часу надання послуги. Але це не виключає можливості виникнення проблем, пов'язаних з відсутністю або запізненням клієнтів. Стратегія маркетингу для вирішення таких проблем охоплює обов'язкові вимоги попередньої оплати за резервування (що не завжди можливо), анулювання несплачених замовлень та компенсації для тих, хто не зміг одержати обслуговування через перевантаження фірми.

5.3.2. Управління якістю послуг

Вимоги до послуги повинні бути чітко встановленими у вигляді характеристик, що піддаються спостереженню і допускають оцінюван ня їх споживачем. Пов'язані з наданням послуг процеси також вимагають опису за допомогою характеристик, спостереження за якими для споживача не завжди можливе, але які безпосередньо визнача ють рівень надання послуги.

Обидва різновиди характеристик повинні допустити їхнє оцінювання організацією, яка надає послуги, на відповідність прийнятим нормам. Характеристика послуги чи її надання може бути кількісною (піддаватися вимірюванню) або якісною (піддаватися порівнянню) залежно від того, хто і як дає їм оцінку — організація, яка надає послуги, чи споживач. Багатьом якісним характеристикам, що отримали об'єктивну оцінку споживачів, може надалі даватися кількісна оцінка організацією, яка надає послуги.

До характеристик, які можуть зазначатися в нормативних документах, належать:

— потужності, можливості, чисельність персоналу і кількість матеріалів;

— час очікування, час надання і час технологічного циклу послуги;

— гігієна, безпека, безвідмовність і гарантії;

— чуйність, доступність, ввічливість персоналу, комфортність та естетичність оточення, компетентність, надійність, точність, відповід ність сучасному рівню, достовірність та ефективність контактів.

У більшості випадків управління характеристиками послуг може бути досягнутим лише за рахунок управління процесом надання послуги. Тому важливу роль у досягненні і підтриманні необхідної якості послуги відіграють вимірювання параметрів процесу та управління ним.

Процес надання послуги може коливатися в межах від високомеханізованого до повністю персоніфікованого. Чим повніше може бути описаний процес (зазначенням засобів механізації чи в детальних методиках), тим більшою є можливість застосування структурних і впорядкованих принципів систем якості.

Як показано на рис. 5.1, споживач перебуває в центрі трьох ключових аспектів системи якості.

Рис. 5.1. Ключові аспекти системи якості

Очевидно, що задоволення споживача може бути досягнуто лише за наявності гармонії між відповідальністю керівництва, персоналом та матеріальними ресурсами і структурою системи якості. Керівницт во повинно розподілити конкретні обов'язки між усім персоналом, що задіяний у процесі надання послуги, у тому числі передбачити отримання оцінок з боку споживача.

Надання послуги споживачам передбачає:

— дотримання заданих технічних умов на надання послуги;

— контроль за дотриманням технічних умов на послугу;

— нормування процесу в разі виявлення відхилень.

Управління якістю повинно стати невід'ємною частиною надання послуги. Воно складається з таких елементів:

1) вимірювання і перевірка ключових видів діяльності в рамках процесу надання послуги;

2) самоконтроль залученого до надання послуги персоналу;

3) остаточне оцінювання постачальником послуги, що надається.

Надана споживачем оцінка послуги — це остаточна міра якості послуги. Реакція споживача може бути негайною, може проявитися через певний час або заднім числом. Часто, оцінюючи послугу, споживач виходить лише зі своєї суб'єктивної думки. Споживачі рідко за своєю ініціативою повідомляють організацію, яка надає послуги, про свою оцінку. У разі незадоволення послугами споживачі скоріше всього припинять користуватися ними чи купувати їх. Враження, що споживач задоволений, бо не висловив претензій, може призвести до помилкових висновків.

Організація, яка надає послуги, повинна ввести практику постійного оцінювання і визначення ступеня задоволеності споживачів. При такому оцінюванні повинні враховуватися як позитивні, так і негативні відгуки.

Оцінюючи задоволення споживача, основну увагу треба приділяти тому, наскільки короткий опис послуги, технічні умови на неї і на її надання, а також сам процес надання послуги відповідають потребам споживача.

5.3.3. Управління скаргами споживачів

Інвестиції в системи обробки та задоволення скарг споживачів сьогодні є одними з найбільш рентабельних, оскільки:

— створення добрих взаємовідносин з вже існуючими клієнтами набуває все більшого значення тому, що залучення нових клієнтів утруднюється в умовах конкуренції;

— система задоволення скарг клієнтів забезпечує додаткове зростання продажу;

— скарги є «безкоштовною» інформацією, яка допомагає підвищенню якості послуг.

На практиці зі скаргами звертається лише невелика кількість замовників. На це є декілька причин: хтось вважає, що допомагати позбутися проблем в обслуговування — не їхня справа, інші — що їхня думка не буде почутою, не бажають вступати в конфронтацію, декому навіть ніколи займатися такими питаннями. Крім того, через відділ обслуговування лише одна з десяти скарг доходить до керівництва.

Піраміда «проблема — скарга» графічно зображена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Піраміда «проблема — скарга»

Дослідження показали, що найбільші можливості зростання прибутку пов'язані із замовниками, які зверталися зі скаргою, але потім припинили такі спроби. У даному випадку найбільш ефективною може бути система негайного вирішення проблеми. Цей підхід потребує ініціативи і необхідних повноважень обслуговуючого персоналу. Наприклад, в компанії British Airways усі службовці мають повноваження задовольнити скаргу на суму до п'яти тисяч доларів. Не менш важливою є реєстрація кількості скарг та їх видів, якщо компанія прагне підвищити рівень обслуговування замовників.

Замовники, які були незадоволені, але зі скаргою не зверталися, скоріш за все можуть звернутися до конкурентів. Тому вони, а також ті, хто скаржився та обмежив це, повинні бути мотивованими до висловлення своїх почуттів. Це можливо, якщо замовники знають, до кого адресувати свої скарги і як це простіше зробити. Наприклад, в одній з ресторанних мереж прізвище і телефон генерального директора друкуються на кожній серветці. Фірма General Electric створила центр з приймання телефонних дзвінків від усіх своїх замовників. Завдяки тому, що замовники одержували відповіді на всі запитання, а їхні проблеми вирішувалися, компанія на кожні $10, витрачених на таку систему, додатково одержала $17 за рахунок збільшення обсягів продажу.

Створення ефективної системи реагування на скарги складається з декількох етапів:

1. Оцінка кількості замовників, які дійсно невдоволені обслугову ванням, кількості скарг та місця їх виникнення.

2. Оцінка ефективності роботи системи реагування на скарги.

3. Оцінка потенційної вигоди від ефективного реагування на скарги.

4. Розробка плану дій з тим, щоб:

— відкрити канали для комунікації скарг;

— реагувати на скарги терміново;

— вдосконалити систему зворотного зв'язку;

— вимірювати результати, досягнуті за рахунок: вдосконалення системи зворотного зв'язку з клієнтами, зростання задоволення відповідями на скарги, зростанням обсягів продажу послуг і репутації компанії.

5.2.4. Аналіз та контроль рівня виконання послуги

З точки зору контролювання рівня виконання послуг потрібним є постійне оцінювання процесів надання послуг, що дозволяє виявити резерви підвищення якості послуг і активно реалізувати їх.

Дані про показники виконання послуги отримують на підставі:

— оцінки з боку постачальника;

— оцінки з боку споживача;

— перевірки якості.

Аналіз цих даних дозволить визначити ступінь виконання вимог до послуг і виявити резерви підвищення якості послуг, а також результативності, ефективність її надання. Основна мета аналізу даних — з'ясування причин систематичних помилок та запобігання їм.

Причина, що лежить в основі помилки, не завжди очевидна, проте слід намагатися виявити її. Це стосується також помилок, які вносяться виконавцями послуг і рідко виникають довільно, а переважно викликані конкретними причинами. Дуже часто помилки, які відносять на рахунок персоналу або споживачів, насправді пояснюються недоліка ми функціонування послуг, а вони зумовлені складністю операцій чи непридатністю методик, умов навколишнього середовища, робочих умов, підготовки персоналу, інструкцій чи ресурсів.

Аналіз можливостей підвищення якості послуг і результативності самого процесу надання послуги полягає у визначенні:

— характеристики, поліпшення якої найвигідніше з точки зору як споживача, так і виробника послуги;

— змін у потребах ринку, що можуть вимагати зміни класу послуг;

— відхилень від встановлених параметрів якості послуги внаслідок неефективності чи недостатності засобів контролю;

— резервів зниження витрат при збереженні і підвищенні рівня якості послуг.

Ситуаційні вправи

Метод навчання за допомогою кейсів використовувався ще на початку ХХ ст. у галузях права та медицини. Провідна роль у розповсюдженні цього методу належить Гарвардській школі бізнесу. Перший збірник кейсів було видано в 1921 р., у наступні роки, особливо останнім часом, кейсовий метод широко використовується на Заході при вивченні менеджменту і маркетингу.

Гарвардська школа бізнесу дає таке визначення методу кейсів: «Це метод навчання, при якому студенти і викладачі беруть участь у безпосередньому обговоренні ділових ситуацій або завдань. Кейси підготовлено у письмовій формі, складено на базі досвіду осіб, що працюють у сфері підприємництва. Кейси читають, вивчають та обговорюють студенти під керівництвом викладача. Тому метод кейсів є водночас і особливим способом використання цього матеріалу в навчальному процесі».

Метод кейсів дозволяє розв'язувати такі завдання:

— приймання правильних управлінських рішень в умовах невизначеності;

— розробка алгоритму прийняття рішення;

— оволодіння навичками дослідження ситуації;

— розробка плану дій, орієнтованих на певний результат;

— використання засвоєних теоретичних знань для розв'язання практичних завдань;

— урахування точки зору інших фахівців при прийнятті остаточ ного рішення.

Метод кейсів сприяє розвитку вміння аналізувати різні ситуації, оцінювати альтернативи, вибирати оптимальний варіант і складати план втілення його в життя. Таким чином, у студентів виробляються стійкі навички до розв'язання практичних завдань в умовах невеликої групи. Кейсові завдання, що увійшли до цього збірника, розроблено головним чином та запропоновано до використання Консорціумом з удосконалення бізнес-освіти в Україні (CEUME). Більшість ситуацій розроблено на матеріалах українського ринку.

Кейсові ситуації відібрано та відредаговано автором-упорядни ком посібника згідно з навчальною програмою дисципліни «Маркетинг послуг» з урахуванням особистого досвіду викладання та пропозицій студентів ДУЕП. Усі кейси мають посилання на літературне джерело, з якого їх було взято.