Материал: Market_poslug1

Наприкінці — кілька важливих порад щодо роботи над ситуацій ними вправами:

1. Спочатку уважно прочитайте всю наведену інформацію для того, щоб отримати уявлення про ситуацію в цілому. Під час читання не намагайтеся аналізувати ситуацію.

2. Ще раз уважно перегляньте інформацію. Позначте абзаци, які вам здалися важливими.

3. Спробуйте охарактеризувати ситуацію. Визначте, що в ній є головним, а що — другорядним. Потім письмово зафіксуйте висновки.

4. Зафіксуйте всі факти, що стосуються визначеної проблеми: так простіше знайти взаємозв'язок наведених даних.

5. Сформулюйте критерій для перевірки правильності запропонованого рішення.

6. Спробуйте знайти альтернативні варіанти розв'язання, якщо такі існують. Які з них найбільшою мірою відповідають критерієві?

7. Розробіть перелік практичних заходів з реалізації вашого рішення. Велика кількість рішень не матиме успіху через неможливість їх практичного здійснення.

Уподобання споживачів

Кейс «Компанія «Pepsico Foods International» *

Чи варто компанії «Pepsico Foods International» виходити на польський ринок fast-food? І, оскільки ця міжнародна компанія (дочірнє підприємств о компанії «Pepsico, Inc.») володіє трьома мережами ресторанів fast-food («Pizza Hut», «Taco Bell» та «Kentucky Fried Chicken»), які з них могли б «працювати» у Варшаві? Один? Два? Чи всі три? Ось така проблема стояла перед «Pepsico Foods International» на початку 1993 р.

«Pepsico» та «Pepsico Foods International»

Більшість людей знає «Pepsico» як транснаціональну корпорацію, продукт якої — безалкогольний напій «Пепсі-кола» — відомий у багатьох країнах Латинської Америки, Східної Європи та Азії впродовж десятків років. Проте значно менше людей знають про різноманітність асортименту харчових продуктів, які виробляють «Pepsico» та «Pepsico Foods International». Окрім безалкогольних напоїв і уже згаданих мереж громадського харчування, компанія «Pepsico» є власником компанії «Frito-Lay» та її відомих у всьому світі торговельних марок «Fritos», «Doritos», «Tostitos» та «Ruffles».

Фактично після падіння Берлінської стіни «Pepsico Foods International» швидко розгорнула свою діяльність на ринках Центральної та Східної Європи. У 1990 р. було відкрито перший ресторан «Pizza Hut» у Москві. У 1991 р. «Pepsico» придбала 40% акцій компанії «E. Wedel S. A.» — відомого у Польщі виробника шоколадних цукерок, що працює на ринку Польщі вже понад 140 років. Незважаючи на відсутність досвіду роботи у шоколадній промисловості, «Pepsico» інвестувала великі гроші у вдосконалення виробничих процесів на підприємствах «Wedel», одночасно використовуючи дистриб'юторську мережу цієї компанії для розширення збуту своїх сухих закусок у Польщі. Для виробництва сухих закусок було збудовано новий завод у польському місті Гроздінську, здатний виробляти щороку 600 млн упаковок сухих закусок, тобто 15 упаковок на кожного жителя Польщі. У серпні 1993 р. «Pepsico» оголосила, що в наступні п'ять років вона збирається інвестувати в економіку Польщі 500 млн дол.

* Маркетингова стратегія: концепції, ситуаційні вправи та їх застосування / Д. Гобелі, К. Пжибиловський, В. Руделіус, П. Шеремета.— Львів—Харків: CEUME, 1999.— 128 с.

Польські споживачі та їхні харчові уподобання

Харчові уподобання поляків і американців різняться між собою. Американці звикли до обідньої перерви на ланч (з 12 до 13 години) часто поза місцем роботи або в кафе своєї компанії. У Польщі робітники та службовці звикли працювати 8 годин на день без формальної перерви на ланч. Польські робітники роблять собі коротку перерву, коли дозволяє час, і вживають їжу, принесену з собою з дому. Щоправда, за деякими спостереженнями, ці звички почали поступово змінюватись у зв'язку з появою в Польщі західноєвропейських та північноамериканських фірм. До того ж приватні польські компанії, кількість яких увесь час зростає, переймають практику роботи іноземних фірм, включаючи формальну перерву на ланч.

Крім уподобань, на режим харчування людей у Польщі впливають також і економічні чинники. Середня місячна заробітна плата польських робітників приблизно в 10 разів нижча, ніж у їхніх американських колег. Величина доходу на одну особу істотно впливає на можливості вживати їжу десь поза межами власного дому й відвідувати ресторани fast-food. Наприклад, 83% дорослих американців щонайменше раз на місяць відвідують ресторан fast-food; 16% з них роблять це два і більше разів на місяць. Відвідування ресторанів fast-food не набуло у Польщі популярності, бо кількість їх дуже обмежена. Проте зростання у Польщі кількості дрібних приватних піцерій свідчить про те, що звичка відвідувати їх пов'язана, в першу чергу, з доступні стю таких закладів харчування. У табл. 1 показано відмінності між американськими й польськими споживачами, проте, хоч ці дані характеризують типового або середнього споживача, харчові вподобання поляків швидко змінюються.

Досвід роботи «McDonalds» у Польщі

Через відсутність свіжих даних щодо харчових уподобань поляків узагалі і жителів Варшави зокрема працівники «Pepsico Foods International» змушені були звернутися до досвіду роботи на польському ринку компанії «McDonalds». Незважаючи на відсутність у поляків традиції вживати гамбургери в американському стилі, досвід цієї компанії з експлуатації ресторанів у Польщі просто вражає. Відкритий у Варшаві ресторан «McDonalds» у день свого відкриття обслужив 31000 клієнтів. Аналогічний ресторан у Гданську, відкритий у вересні 1993 р., за перший день роботи обслужив 34000 клієнтів.

Ці результати дещо незвичні для ери глобалізації, коли трансна ціональні корпорації використовують вдалу глобальну стратегію компанії, але дають змогу місцевим менеджерам коригувати стратегію відповідно до місцевих умов. Меню варшавського «McDonalds» нічим

Таблиця 1

Порівняння вподобань американських і польських споживачів

на початку 90-х рр. ХХ ст.

не відрізнялося від нью-йоркського або чиказького. Ті самі смажена картопля фрі та шоколадні пластівці. Ніяких делікатесів або пива, як у ресторанах Британії та Франції.

Таблиця 2

Порівняння меню і цін у ресторанах «McDonalds»

Ціни 1993 р. було визначено на підставі обмінного курсу долара, який становив тоді: 1 долар = 20000 злотих. До того ж у Польщі «McDonalds», як і «Pepsico Foods International», доводилося працювати в умовах інфляції (приблизно 35% на рік).

Питання

1. Які характерні особливості польських споживачів можуть вважатися сприятливими та несприятливими чинниками і як вони впливають на демографічні характеристики і харчові вподобання при впровадженні одного або більше з трьох запропонованих «Pepsico Foods International» ресторанів?

2. Який з ресторанів «Pepsico Foods International» ви б відкрили у Варшаві і чому? У чому ви вбачаєте переваги і небезпеки для «Pepsico Foods International» при відкритті: а) усіх трьох ресторанів в одному місті; б) одного з ресторанів; в) відмові від відкриття ресторанів узагалі?

3. Якби ви відкрили один або більше ресторанів у Варшаві, то: а) на яких особливостях унікальної торговельної пропозиції наголошували б потенційним споживачам; б) яку свободу ви б надали польським менеджерам щодо адаптації меню відповідно до вподобань поляків?

Задоволення потреб споживачів

Кейс «Компанія «Ameriса Online, Inc.» *

«Компанія «Ameriса Online, Inc.» (АОL) створювалася згідно з уявленнями Стіва Кейса як провайдера базових комунікаційних послуг Е-mail та Bulletin Board»,— говорить Венді Браун, віце-прези дент з питань стратегії комерції компанії «Ameriса Online, Inc.». Звісно, це сталося за кілька років до комерціалізації World Wide Web та Інтернет. З того часу перелік комунікаційних послуг, які може надавати компанія, істотно розширився: додалися інформаційні канали, можливість купівлі товарів через Інтернет і персоналізаційні можливості. Сьогодні «Ameriса Online, Inc.» стала звичним інструментом, яким, як каже Браун, «люди користуються, щоб керувати своїм життям, спілкуватися з іншими людьми, купувати речі і навчатися».

Компанія

Мейєр Берлоу, старший віце-президент з інтерактивного маркетингу, говорить: «Щоб зрозуміти нашу модель бізнесу, важливо враховувати, що ми маємо два потоки надходжень. З одного боку, ми маємо надходження від наших передплатників, а з другого — інші надходження, а саме: від реклами та електронної комерції. Для збільшення своїх доходів AOL доводиться одночасно розв'язувати кілька ключових завдань: залучати нових передплатників і розвивати свої можливості «доступу».

Характерною рисою стратегії розвитку AOL є забезпечення найбільш зручних послуг Інтернет online у найпростіший спосіб. Для збільшення кількості передплатників компанія розробила кілька програм поширення свого програмного забезпечення серед потенційних споживачів. Наприклад, «Ameriса Online, Inc.» пересилає диски користувачам поштою, продає їх як додаток до комп'ютерних журналів, облаштовує свої стенди у деяких підприємствах роздрібної торгівлі. Крім того, «Ameriса Online, Inc.» пропонує своїм потенційним користувачам 100 годин в Інтернет безкоштовно, щоб вони впродовж пробного місяця могли достойно оцінити весь комплекс послуг, що надаються компанією. Для полегшення інсталяції програмного забезпе чення його розроблено за принципом «вкажи і натисни», далі програ

* Маркетингова стратегія: концепції, ситуаційні вправи та їх застосування / Д. Гобелі, К. Пжибиловський, В. Руделіус, П. Шеремета.— Львів—Харків: CEUME, 1999.— 128 с.

ма інсталюється сама. Для забезпечення легкого і простого доступу та орієнтації в масі пропонованих послуг в online, компанія розробила добре організований графічний інтерфейс, який дає змогу спожива чам швидко знайти і вибрати потрібні пункти меню. Ці та інші особливості дизайну відіграють ключову роль при перетворенні пробних користувачів на передплатників. Розвиток «Ameriса Online, Inc.» здійснюється також шляхом укладення стратегічних альянсів і придбання деяких компаній. У 1997 р. АОL поглинула свого конкурента CompuServe і тим самим збільшила кількість своїх передплатників послуг Інтернету до 2 млн. Придбання провідного розробника Інтернет-брау зерів «Netscape» забезпечило компанії 15 млн передплатників додатково. «Наше об'єднання з «Netscape» дало у наше розпорядження торговельну марку світового класу, портал, що швидко розвиваєть ся, інноваційний талант і найсучасніші технології», — говорить Стів Кейс. Крім того, аби одержати доступ до програмного забезпечення для електронної комерції та забезпечити зручний і надійний швидкісний телефонний зв'язок і доступ до кабельного ТБ на всій території США, а також створити у найближчому майбутньому систему надання послуг Інтернет через ТБ, «Ameriса Online, Inc.» вступила у низку стратегічних альянсів з «Sun Microsystems», «Bell Atlantic», «Direct TV», «Philips Electronics» та ін.

Для забезпечення зростання AOL довелося переглянути свою систему прогнозування і принципи дій в умовах непрогнозованого попиту на свої послуги. Коли АОL кілька років тому ухвалила рішення про перехід від погодинної оплати на помісячну, це спричинило «кризу доступу», в основному через сплеск інтересу до нічних новин. Попит на послуги АОL тимчасово перевищив усі можливості компанії, і в результаті передплатники стали часто одержувати сигнали «лінію зайнято». Компанії та інші користувачі електронної пошти змушені були годинами чекати доступу в Інтернет. AOL не змогла, за словами Браун, правильно «оцінити, який потенціал незадоволеного попиту приховувався в масах наших клієнтів». Цю проблему вдалося вирішити лише після того, як AOL витратила мільйони доларів на закупівлю додаткових комп'ютерів і розвиток комунікаційних можливостей.

На сьогодні «Ameriса Online, Inc.» стала найбільшим у світі провайдером послуг Інтернет-оnline, маючи 17 млн користувачів (передплатників), кожен з яких у середньому користується послугами Інтернет 55 хв на день. Мільйони інших користувачів відвідують її Web-сайт www.aol.com. Приблизно 10% з 2,6 млрд доларів доходів компанії було отримано за рахунок реклами та електронної комерції, тоді як раніше цей показник практично дорівнював нулю.

Електронна комерція та «Ameriса Online, Inc.»

У 1998 р., за оцінками «Forrester Research», приблизно 9 млн домогосподарств у США скористалися можливістю купівлі товарів через Інтернет. Обсяги продажу становили 7,8 млрд доларів. До 2003 р. цією послугою користуватимуться більш як 40 млн американських домогосподарств, забезпечуючи обсяги продажу 108 млрд доларів на рік, що становитиме 6% від загального обороту роздрібної торгівлі у США. «Інтернет — це перший вид мас-медіа, який ефективно вирішує дилему учасників ринку. Вона дає змогу споживачам знайти інформацію про певний товар і швидко його придбати, спрощуючи у такий спосіб весь процес купівлі-продажу»,— говорить М. Берлоу.

З погляду витрат прогнозований розвиток реклами в Інтернеті та конкуренція з боку «безкоштовних» порталів, таких як Yahoo, може призвести до зменшення або скасування плати, яку АОL стягує зі своїх передплатників за ці послуги. Більше того, оскільки клієнти мають змогу замовляти потрібні товари безпосередньо у виробників, підприємств торгівлі або провайдерів послуг, це дасть їм змогу зменшити свої витрати. Проте, з іншого боку, АОL та її торговельним партнерам доведеться розв'язати всі міжканальні конфлікти, що виникають при організації продажу через Інтернет.

Надання споживачам можливості вибору в Інтернет і лишається ключовим завданням. Як портал АОL повинна постійно розширювати можливості вибору для своїх передплатників, як щодо асортименту пропонованих послуг (комерція, Е-mail, передача факсових повідомлень, новини тощо), так і з погляду їх глибини (кількість партнерів у кожному торговельному сегменті). Торговельні партнери АОL мають пропонувати передплатникам цієї компанії достатньо широкий спектр товарів та послуг, які можна було б вибрати і придбати в режимі online. Інакше клієнти скористаються послугами інших порталів.

Як показав досвід «Dell Computer», «Mattel» та інших компаній, розроблені ними системи здійснення замовлень дають змогу споживачам звикнути до купівлі продукції та послуг з тими характеристика ми, які їм потрібні, і за цінами, які їх влаштовують. Для АОL та її партнерів це означає необхідність поглиблення інтеграції виробників, розробників баз даних споживчих послуг та систем виконання і доставки товарів з метою повного задоволення потреб клієнтів. При цьому мають бути розв'язані всі комунікаційні проблеми. Кабельні модеми, цифрові передплатні лінії, волоконна оптика та інші технології мають стати більш доступними для споживачів. Альянси АОL з телекомунікацій ними компаніями поклали початок цій роботі, але поле для дій у цій сфері ще досить широке.

І нарешті, користувачі послуг в Інтернет хочуть мати можливість контролювати свою особисту і фінансову інформацію, яка розкривається в процесі відвідування сайтів або здійснення трансакцій. Особливо їх цікавить, чи достатньо захищені їхні особисті дані, як їх використовують електронні комерсанти і чи не можуть вони бути використані без їхнього відома іншими організаціями для своїх маркетинго вих цілей. Споживачі хотіли б також мати можливість обмежити доступ до сумнівних з моральної точки зору Web-сайтів і Chat-rооm та захистити свої комп'ютери від вірусів. За оцінками «International Data Corporation», ринок програмних засобів безпеки до 2002 р. сягне обороту в 7,4 млрд дол. Тому, хоча АОL утримує провідні позиції завдяки масовим інвестиціям у свої програмні пакети «Parental Control» та «Privacy», розвиток міжнародної електронної комерції і зростання попиту на «безпечний» Інтернет може вимагати додаткових зусиль з її боку.

Питання

1. Як змінилися бачення ситуації та завдання АОL у порівнянні з початком 90-х років?

2. Як АОL сприяє розвитку торгівлі в online-режимі та електронній комерції? Які переваги й недоліки здійснення покупок через Інтернет за допомогою АОL у порівнянні з традиційними методами?

3. Які перешкоди подолала АОL, щоб залучити споживачів і торговельних партнерів до електронної комерції? Які перешкоди їй ще доведеться подолати?

4. Що таке «шість С електронної комерції» і яка маркетинго ва стратегія АОL у кожній з цих сфер?

Сегментування ринку та позиціонування послуг

Кейс «Чи все так просто... як SIM-SIM?» *

Мабуть, більшість з нас з нетерпінням очікувала цього дня. 1 березня — початок весни та поява нових сподівань на розв'язання старих проблем. Для компанії UМС цей день був особливим: закінчи лась 2-річна напружена підготовка нового проекту і ось, нарешті, оголошено про старт попередньо оплачуваної послуги мобільного зв'язку Sim-Sim. Була ще одна категорія споживачів, які, заінтриговані появою наприкінці лютого рекламних повідомлень про нову послугу мобільного зв'язку «Sim-Sim», що не містили жодної додаткової інформації (лише збереження корпоративних кольорів UМС свідчило про можливий зв'язок з цією компанією), з нетерпінням очікувала розкриття таємниці. І от старт дано: Олена Мінич та її команда, що працювала над проектом, з хвилюванням чекали реакції споживачів та конкурентів...

Український мобільний зв'язок (UMC) — спільне українсько-гол ландсько-дат сько-німецьке підприємство, яке було створено в 1992 р. Українському акціонеру — Укртелекому — належить 51% статутного капіталу, іноземним засновникам (Deutsche Теlеkom, ТеlеDеnmark, KPN) — по 16,33%. Засновники — провідні у галузі телекомунікацій компанії, відомі не тільки в Європі, але й у світі.

UMC була першою компанією, яка запровадила в Україні стільниковий зв'язок. Уже через рік після заснування їй вдалося успішно розгорнути мережу вдосконаленого стандарту NМТ. Нині цією мережею охоплено понад 170 міст та близько 6 000 кілометрів автошляхів. У вересні 1997 р. у Києві було відкрито мережу найпоширенішого у світі цифрового стандарту GSM. Наприкінці 1999 р. вона працювала у 43 найбільших містах країни та в Криму. Цей стандарт відрізняється високою якістю передачі мовлення, широким вибором трубок і додаткових послуг. На сьогодні UMC — єдиний оператор стільникового зв'язку в Україні, котрий обслуговує абонентів у цих двох стандартах одночасно і забезпечує найбільшу зону покриття та широкі можливості роумінгу.

* Колекція ситуаційних вправ. Програми поширення ситуаційної методики викладання.— Київ, CEUME, 2000.

Передумови появи нової послуги

Для виведення на ринок нового продукту в UMC було чимало підстав. По-перше, стрімкий розвиток попередньо оплачуваної послуги на ринку Європи неодмінно змушував очікувати її появи і на ринку України. Хто буде першим?

По-друге, поглиблення економічної кризи в країні теж вимагало адаптації до нових умов. Банкрутство значної кількості підприємств, відчуття фінансової нестійкості та неплатоспроможності, неможливість спрогнозувати майбутні доходи та небажання брати фінансові зобов'язання багатьма компаніями та бізнесменами вимагало від компанії, з одного боку, зміни пропозиції, а з іншого — давало підстави для ринкового успіху нової безконтрактної послуги мобільного зв'язку.

Оператори ринку мобільних комунікацій в Україні надають два типи послуг:

— контрактні;

— попередньо оплачувані (безконтрактні).

Контрактна послуга передбачає підписання контракту між абонентом і компанією мобільного зв'язку, наявність рахунків, абонпла ти, тривалих зобов'язань та ін., що, в свою чергу, викликає значну кількість нарікань з боку клієнтів.

Як зазначають деякі журналісти, пересічний споживач не завжди може розібратись в коректності всіх показників виставленого йому рахунку, що часто призводить до виникнення чуток про фінансову нечесність в розрахунках операторів і погіршання репутації останніх.

Претензії споживачів до всіх компаній мобільного зв'язку можна поділити на кілька категорій.

Перша включає такі:

— рахунок може містити позиції, за якими абонент не телефонував;

— тривалість окремої розмови часто завищена;

— кількість декларованих оператором безкоштовних секунд не завжди відповідає дійсності;

— крім абонентної плати, з депозиту може зніматись певна сума грошей навіть тоді, коли абонент не здійснив жодного дзвінка;

— можлива невизначеність наданих абоненту «безкоштовних» хвилин — потім виявляється, що за них необхідно платити.

Друга категорія претензій пов'язана з помилками функціонування білінгових (таких, що підраховують час і гроші) систем операторів. Наприклад, при некоректній тарифікації різних типів дзвінків (міські дзвінки тарифікуються як міжміські чи міжнародні; внутрішньомережні — як міські; небізнес-час як бізнес-час тощо).

Третя категорія претензій абонентів стосується зміни операторами курсу долара, а четверта — недотримання операторами умов договору чи усних обіцянок.

Введення нової попередньо оплачуваної послуги мало на меті також нівелювання більшості існуючих претензій.

Конкуренти

Сьогодні на вітчизняному ринку мобільних комунікацій лише три компанії (з п'яти таких, що функціонують) надають споживачам попередньо оплачувані послуги: UMC (Sim-Sim), Golden Теlеkom (UNI) і КуіvStar (Асе&Ваsе). UMC є безперечним лідером на ринку мобільних комунікацій, в тому числі й на ринку попередньо оплачуваної послуги.

Пропозиції кожної з компаній можуть відрізнятися за багатьма параметрами, основні з яких:

— мережа (стандарт і широта охоплення);

— можливість здійснювати міжнародні дзвінки;

— наявність чи відсутність прямого номера;

— термін зберігання номера;

— вартість підключення, вхідних та вихідних дзвінків:

— можливість перевірки та поповнення рахунка.

Попередньо оплачувані послуги різних операторів можуть відрізнятись наявністю чи відсутністю автоматичного роумінгу, можливос тями переадресування телефонних дзвінків і т. ін.

У табл. 3 дано коротку порівняльну характеристику вищезазна чених попередньо оплачуваних послуг. Детальнішу інформацію про пропозицію конкурентів наведено в дод. 1.

Таблиця 3

Коротка характеристика існуючих попередньо оплачуваних

послуг* (станом на січень 2000 р.)

* Усі ціни вказано в у. о. з урахуванням ПДВ

а) Sim-Sim і UNI: баланс та розрахунок ведеться в доларах, оплата за ваучери — в гривнях (за курсом НБУ на день оплати)

б) КуіvStar: баланс у гривнях, розрахунок тарифів у доларах за курсом НБУ на день оплати.

Зважаючи на низький рівень платоспроможності більшості українських споживачів та, відповідно, незначну місткість ринку, рівень конкуренції як на ринку мобільних комунікацій в цілому, так і на ринку попередньо оплачуваних послуг зокрема є дуже високим.