Дипломная работа: Анализ методов оценки персонала организации на примере организации ИП "В.Н. Бережной"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
В то время как традиционные методы делают акцент на оценке
личностных качеств личности, таких как инициативность, надежность, драйв
креативность, целостность, интеллект, лидерский потенциал и т.д.,
современные методы, с другой стороны, уделяют больше внимания оценке
результатов работы, т.е. трудовых достижений, чем личных качеств!
Современные методы, как правило, более объективны и целесообразны.
К современным методам оценки персонала относятся следующие
методы:
Управление по целям (MBO). Большинство традиционных методов
служебной аттестации подчиняются антагонистическим суждениям
оценщиков. Именно для того, чтобы преодолеть эту проблему. Питер Ф.
Друкер
18
предложил новую концепцию, а именно, управление по целям
(MBO) еще в 1954 году в своей книге. Понятие MBO, как было задумано
Друкером, может быть описано как «процесс, посредством которого
руководители высшего и подчиненного звена организации совместно
определяют свои общие цели, определяют основные области
ответственности каждого человека с точки зрения ожидаемых от него
результатов и используют эти меры в качестве руководства для управления
подразделением и оценки вклада каждого его члена»
19
.
Другими словами, лишенный своей сути, MBO требует от менеджера
постановки целей с каждым сотрудником, а затем периодически обсуждать
его прогресс в достижении этих целей.
Фактически, MBO – это не только метод оценки производительности.
Это рассматривается практикующими менеджерами и педагогами как
философия управленческой практики, потому что руководители и
17
Мотовилин О. Г., Мотовилина И. А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-
технологии. Профессиография. Организационная диагностика; Высшая школа психологии, Институт
консультирования и системных решений - Москва, 2019. - 392 c.
18
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. Издательство: Манн, Иванов и Фербер. 2019. – 240 с.
19
Там же.
подчиненные планируют, организуют, общаются, контролируют и
обсуждают.
Программа MBO состоит из четырех основных этапов: постановка
целей, стандарт эффективности, сравнение и периодический обзор. В
целеполагании ставятся цели, которых должен достичь каждый человек.
Вышестоящие и подчиненные совместно устанавливают эти цели. Цели
относятся к желаемому результату, который должен быть достигнут каждым
отдельным сотрудником.
В стандартах производительности стандарты устанавливаются для
сотрудников в соответствии с ранее установленным периодом времени.
Когда сотрудники начинают выполнять свою работу, они узнают, что нужно
сделать, что было сделано и что еще предстоит сделать.
На третьем этапе фактический уровень достигнутых целей
сравнивается с согласованными целями. Это позволяет оценщику выяснить
причины различия между фактической и стандартной производительностью
сотрудников. Такое сравнение помогает разработать потребности в обучении
для повышения эффективности работы сотрудников. Он также может
исследовать условия, имеющие отношение к производительности
сотрудников, но над которыми сотрудники не имеют никакого контроля.
Наконец, на этапе периодического обзора корректирующие меры
принимаются в тех случаях, когда фактические результаты деятельности
отклоняются от клеветнических, установленных на первом этапе-этапе
постановки целей. В соответствии с философией МБО периодические обзоры
прогресса проводятся в конструктивной, а не карательной форме.
Цель проведения рецензий – не унизить исполнителя, а помочь ему в
будущем исполнении. С мотивационной точки зрения это было бы
репрезентативно для теорий Макгрегора. MBO не панацея, лекарство от всех
организационных проблем.
Как и в случае с другими методами, он также страдает от некоторых
ограничений, перечисленных ниже:
1) постановка неизмеримых целей: одна из проблем, с которой
сталкивается MBO, - это неясные и неизмеримые цели, поставленные для
достижения.
2) трудоемкие: такие мероприятия, как постановка целей, измерение
прогресса и обеспечение обратной связи, могут занять много времени.
3) перетягивание каната: постановка целей с подчиненными иногда
оборачивается перетягиванием каната в том смысле, что менеджер
подталкивает к более высоким квотам, а подчиненные – к более низким.
Таким образом, поставленные цели могут оказаться нереалистичными.
4) отсутствие доверия: MBO, вероятно, будет неэффективным в
условиях, когда руководство мало доверяет своим сотрудникам. Или,
скажем, руководство принимает решения самовольно и в значительной
степени полагается на внешний контроль.
Поведенчески привязанные шкалы рейтингов (бары):
Проблема субъективной оценки эффективности, присущая
традиционным методам оценки эффективности, привела к тому, что
некоторые организации пошли на объективную оценку, разработав метод,
известный как «поведенчески привязанные рейтинговые шкалы (бары)»
около 1960-х годов.
Бары – это описания различных степеней поведения в отношении
конкретного измерения производительности. Они сочетают в себе
преимущества нарративов, критических инцидентов и количественных
оценок, привязывая количественную шкалу к конкретным поведенческим
примерам хорошей или плохой работы.
Разработка баров обычно включает в себя пять шагов:
1. Создание критических инцидентов: критические инциденты (или,
скажем, поведение) являются те, которые имеют важное значение для
выполнения работы эффективно лица, которые хорошо осведомлены о
данной работе (работодатели и/или руководители) просят описать
конкретные критические инциденты эффективной и неэффективной работы.
Эти критические инциденты могут быть описаны в нескольких коротких
предложениях или фразах, используя терминологию.
2. Разработка показателей эффективности: затем критические
инциденты группируются в меньший набор измерений производительности,
обычно от пяти до десяти. Затем определяется каждый кластер или, скажем,
измерение.
3. Перераспределение инцидентов: различные критические инциденты
перераспределяют измерения другой группой людей, которые также знают
данную работу. Различные критические инциденты, перераспределенные
таким образом в исходные измерения, группируются в различные категории,
причем каждый кластер показывает аналогичные критические инциденты.
Сохраняются те критические инциденты, которые соответствуют 50-80%
соглашения с кластером, классифицированным в шаге 2.
4. Масштабирование инцидентов: та же вторая группа, что и на Шаге
3, оценивает поведение, описанное в каждом инциденте, с точки зрения
эффективности или неэффективности по соответствующему измерению,
используя шкалу от семи до девяти баллов. Затем определяются средние
оценки эффективности для каждого инцидента, чтобы решить, какие
инциденты будут включены в окончательные привязанные шкалы.
Assessment Center. Введение концепции центров оценки как метода
оценки эффективности прослеживается еще в 1930-х годах в Германии,
используемой для оценки своих армейских офицеров. Концепция постепенно
распространилась на США и Великобританию в 1940-х годах и на
Великобританию в 1960-х годах.
Таким образом, в 1960-х годах эта концепция была перенесена из
армии на деловую арену. Концепция центра оценки, разумеется, имеет
недавнее происхождение в Индии. В Индии, Crompton Greaves, Eicher,
Hindustan Lever и Modi Xerox приняли эту технику оценки
производительности
20
.
В сфере бизнеса центры оценки в основном используются для оценки
управленческого или надзорного потенциала. По определению, центр оценки
является центральным местом, где руководители собираются вместе для
участия в хорошо продуманных имитационных учениях. Их оценивают
старшие менеджеры, а также психологи и специалисты по персоналу в
течение 2-3 дней.
Оценщика просят участвовать в упражнениях в корзине, рабочих
группах, симуляциях и ролевых играх, которые необходимы для успешного
выполнения реальной работы. Зарегистрировав поведение оценщика,
оценщики встречаются для обсуждения своей объединенной информации и
наблюдений и, основываясь на этом, дают свою оценку об оценщике. В
конце процесса участникам также предоставляется обратная связь с точки
зрения сильных и слабых сторон.
К особым преимуществам, которые предоставляют центры оценки,
относятся более точная оценка, минимальная предвзятость, правильный
выбор и продвижение руководителей и так далее.
Тем не менее, методы работы Центров оценки также сопряжены с
определенными ограничениями и проблемами. Метод является относительно
дорогостоящим и трудоемким, вызывает удушение у солидных
исполнителей, препятствует плохим исполнителям (отклоняется), порождает
нездоровую конкуренцию среди оценщиков и оказывает неблагоприятное
воздействие на тех, кто не выбран для оценки.
360-градусная оценка: еще один метод, используемый для оценки
работы сотрудника. Этот метод впервые был разработан и официально
использован американской компанией General Electric в 1992 году. Затем он
отправился в другие страны, включая Индию. В Индии такие компании, как
Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas
20
Даринская В. М., Чаплыгин И. Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр"; Речь -
Москва, 2018. - 224 c.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3890