Дипломная работа: Анализ методов оценки персонала организации на примере организации ИП "В.Н. Бережной"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
Cook и др., использовали этот метод для оценки работы своих сотрудников
21
.
Этот метод, основанный на обратной связи, обычно используется для
определения потребностей в обучении и развитии, а не для повышения
заработной платы.
В рамках 360-градусной оценки информация о производительности,
такая как навыки, способности и поведение сотрудника, собирается «вокруг»
сотрудника, т. е. от его/ее руководителей, подчиненных, коллег и даже
клиентов.
В 360-градусной системе оценки обратной связи, сотрудник
оценивается своим руководителем, подчиненными, коллегами и клиентами, с
которыми он взаимодействует в ходе выполнения своей работы. Все эти
оценщики предоставляют информацию или обратную связь о сотруднике,
заполняя анкеты опроса, предназначенные для этой цели.
Вся собранная таким образом информация затем собирается с
помощью компьютерной системы для подготовки индивидуальных отчетов.
Эти отчеты представлены мне оцениваемыми сотрудниками. Затем они
встречают меня, оценивающего – будь то начальник, подчиненные или
коллеги-и делятся информацией, которую они считают уместной и полезной
для разработки плана самосовершенствования.
В 360-градусной обратной связи, оценка эффективности, основанная
на обратной связи «все вокруг», сотрудник, вероятно, будет более
правильным и реалистичным. Тем не менее, как и другие традиционные
методы, этот метод также может пострадать от субъективности со стороны
оценщика. Например, в то время как руководитель может наказать
сотрудника, предоставив отрицательную обратную связь, сверстник,
находясь под влиянием «чувства отдачи и принятия», может дать
восторженный отзыв о своем коллеге.
Метод Учета затрат: этот метод оценивает эффективность работы
сотрудника по денежным выгодам, которые он приносит своей организации.
21
Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. - М.:
Эксмо, 2009.
Это устанавливается путем установления взаимосвязи между затратами,
связанными с удержанием работника, и выгодами, получаемыми от него
организацией.
При оценке эффективности работы сотрудника по данному методу
также учитываются следующие факторы:
1. Удельная средняя стоимость продукции или услуг.
2. Качество произведенной продукции или оказанной услуги.
3. Понесенные накладные расходы.
4. Аварии, повреждения, ошибки, порча, рассыпка причиненные через
необыкновенные износ и разрыв.
5. Человеческие отношения с другими.
6. Стоимость времени руководителя, затраченного на оценку
сотрудника.
Статистическая совокупность искомого исследования состоит из всех
экспертов и менеджеров разных организационных уровней в компании ИП
«В.Н. Бережной».
После определения показателей 225 анкет были распределены среди
случайной выборки экспертов и руководителей компании ИП «В.Н.
Бережной», 211 заполненных анкет были возвращены.
Наконец, с использованием исследовательского факторного анализа
(EFA) и моделирования структурных уравнений (SEM) была
проанализирована предложенная концептуальная модель исследования.
Для анализа полученных данных в количественном разделе мы
используем методы описательной статистики, такие как среднее значение,
частота и логическая статистика, а также метод тестирования структурных
уравнений.
Вышеуказанные данные будут проанализированы с использованием
статистического программного обеспечения SPSS и LISREL.
Срок действия и достоверность анкеты. Альфа Кронбаха
использовалась для оценки надежности измерительных инструментов.
Результат Альфа Кронбаха из 30 предварительных опросников составил
0,961.
Для проверки достоверности вопросника использовались
«достоверность содержания» и «структурная достоверность».
Содержание действия. Мнение экспертов о том, как вопросы теста
представляют содержание и цель программы или области содержимого,
используется для определения достоверности содержимого теста. С этой
целью и для оценки анкеты исследования, после создания базовой структуры,
были представлены, поставлены на голосование и утверждены точки зрения
16 человек (включая 14 руководителей и экспертов в ИП "В.Н. Бережной" и 2
профессора кафедры философии и методологии науки ЮРИУ РАНХиГС).
Структурная валидность. Структурная достоверность измерительного
инструментария представляет собой способ измерения атрибута или
структуры, которые имеют теоретическую основу.
Исследовательский факторный анализ и, в частности, индекс
факторной валидности были использованы для оценки структурной
валидности вопросника. При факторном анализе вопросы, предназначенные
для оценки атрибута или индикатора, должны иметь общий коэффициент
нагрузки, и эти факторы должны быть значимыми.
Таким образом, все вопросы исследования, которые были разработаны
с использованием достоверных научных вопросников, были подвергнуты
исследовательскому факторному анализу.
Поскольку подтверждающий факторный анализ анализируется с точки
зрения модели измерения, а пригодность и достоверность модели
обсуждаются в ее результатах, поэтому результаты подгонки модели
измерения представлены ниже.
Глава 2. Анализ эффективности оценки персонала организации
ИП "В.Н. БЕРЕЖНОЙ"
2.1. Характеристика организации ИП "В.Н. Бережной"
Для «ИП Бережной В.Н.» СоюзАвтодор характерна бесцеховая
организационная структура, при которой все функции по управлению
сосредоточены в аппарате управления предприятия.
Организационная структура управления большинства АТП является
линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются
функции и права командования и принятия решений, а на функциональные
подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое
руководство при подготовке и реализации решений по планированию,
организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-
хозяйственной деятельности.
Такая структура характеризуется использованием формальных
процедур и правил. Каждый исполнитель подчиняется только одному
руководителю. Все указания и решения по функциям управления
исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между
исполнителем и функциональными подразделениями остаются
информационные связи методического и консультационного характера. Для
того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным,
оно должно быть утверждено руководителем.
В организациях, состоящих из многих частей, должна осуществляться
определенным образом координация их деятельности. Именно она выступает
основой структуры организации, которую обычно определяют как
совокупность устойчивых связей в организации.
Вообще, в любых организациях, в том числе и АТП, выделяют
несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие
пары связей:
вертикальные и горизонтальные;
линейные и функциональные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации
и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации,
действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая
распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в
организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи
распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность
в организации.
В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния,
т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации
сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих
связей можно судить о размере организации.
Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по
положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их
главное предназначение – способствовать наиболее эффективному
взаимодействию частей организации, при решении возникающих между
ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают
организацию в целом более устойчивой при различных внешних и
внутренних изменениях.
Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они
экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные
связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и
мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес
представляет анализ практики и изучение способов установления таких
связей.
В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на
неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют
привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор
может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров
самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников,
поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3890