Отчет по практике: Анализ работы менеджера в ОАО МАЗ

С целью уменьшения отрицательного воздействия предприятия на окружающую среду на ОАО «МАЗ» ежегодно разрабатывается и утверждается план природоохранных мероприятий, в состав которого входят разделы: «Охрана атмосферного воздуха», «Охрана водного бассейна», «Обращение с отходами производства».

Для проведения постоянного аналитического контроля за воздействием общества на окружающую среду имеется лаборатория охраны природы Управления охраны окружающей среды, которая проводит:

- исследования состава сточных вод и эффективности работы очистных сооружений;

- исследования состава атмосферного воздуха в санитарно-защитной зоне ОАО «МАЗ» и на границе санитарно-защитной зоны;

- исследования выбросов загрязняющих веществ в атмосферный воздух от стационарных источников;

- локальный мониторинг выбросов загрязняющих веществ;

- испытания вентиляционных систем на эффективность и соответствие паспортным данным.

Действия, направленные на постоянное снижение отрицательного воздействия на окружающую среду, невозможны без совместной работы всех структурных подразделений ОАО «МАЗ» в области рационального использования природных ресурсов и охраны окружающей среды. Немалая роль в обществе отводится повышению уровня осведомленности, компетентности персонала с целью обеспечения понимания каждым сотрудником существующих экологических проблем и того, как его действия могут повысить результативность природоохранной деятельности. Информация по осуществлению природоохранной деятельности, функционированию СУОС, а также нормы действующего природоохранного законодательства, до каждого работника ОАО «МАЗ» доводятся посредством:

- инструктажей по охране окружающей среды, которые регулярно проводят руководители и другие ответственные лица со всеми работниками структурных подразделений;

- проведения внутренних аудитов по охране окружающей среды в структурных подразделениях;

- обучения по образовательным программам повышения квалификации персонала.

Внедрение и положительные результаты действия системы управления окружающей средой позволяет ОАО «МАЗ» выйти на новый уровень решения экологических проблем.

Успешное решение производственных, экономических и социальных задач в значительной степени обеспеченностью предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования. Оценку обеспеченности предприятия кадрами необходимо начать с исследования состава и структуры работников. При этом необходимо изучить данные по каждой категории работников в отдельности. Для более четкого представления об обеспеченности ОАО «МАЗ» трудовыми ресурсами представим имеющиеся данные в виде таблицы 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1. Структура персонала ОАО «МАЗ» в 2014-2015 гг.

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что в структуре численности персонала в ОАО «МАЗ» наблюдается пропорциональное уменьшение как руководителей, так и рабочих в 2015 г. Их удельный вес составляет 42% и 58% соответственно в 2015 г.

Таблица 2.2. Показатели использования трудовых ресурсов ОАО «МАЗ»

Рисунок 2.1. Показатели использования трудовых ресурсов ОАО «МАЗ»

Количество отработанных работником за год дней увеличилось. В 2015 году было отработано на 37 дней больше чем в 2014 году (14,58%). Что повлияло на количество отработанных часов и на продолжительность рабочего дня. Количество отработанных часов в 2015 году увеличилось на 411,74 дня (25,59%).

Целью кадровой политики ОАО «МАЗ» является создание системы управления кадрами, базирующейся не только на административных методах, но и на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов, обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Основополагающим принципом кадровой политики в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается использование результатов профессиональной деятельности работников ОАО «МАЗ» для достижения стратегических целей и задач ОАО «МАЗ».

Для повышения эффективности организации очень важно правильно и рационально определить потребность в кадрах, как в количественном, как и в качественном аспектах. Следует разработать программы обучения, технической подготовки и переподготовки своих сотрудников, а также найти способы привлечения новых специалистов. Следует также учитывать движение кадров внутри организации и текучесть кадров за его пределы.

Предприятие использует экономические методы управления и стимулирования.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплата труда работников связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатом. В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признаку мотивации.

Ниже на рисунке 2.2 представлена структура персонала ОАО «МАЗ» по признаку мотивации. Данный рисунок составлен автором на основании данных, полученных в ходе опроса работников предприятия ОАО «МАЗ».

Рисунок 2.2. Социальная структура по признаку мотивации

Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия ОАО «МАЗ».

Для определения степени удовлетворенности сотрудников системой моральной мотивации в 2015 году в ОАО «МАЗ» проводился опрос. Анкеты сотрудникам выдавались лично. Образец анкеты представлен в приложении В.

Опрос проводился среди работников разных профессий и половозрастного состава. Обработанные результаты анкет представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Оценка системы морального стимулирования в ОАО «МАЗ»

Оценка системы морального стимулирования в ОАО «МАЗ» показала, что основная масса работников считает, что моральное стимулирование практически отсутствует (57,5%). В то же время 20% коллектива вообще не нужно моральное стимулирование и только 10,4% оно вполне устраивает. В целом необходимо отметить, что данные опроса показали, что проблема внедрения системы морального стимулирования связана не только с нежеланием администрации в ее реализации и развитии, но и в отсутствии желания и понимания со стороны работников (30,2% опрошенных система либо устраивает, либо вообще не нужна).

Материальная мотивация персонала в ОАО «МАЗ» сводится к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, а также системе премирования.

Для работников ОАО «МАЗ» используется окладно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты, а также рабочие премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

В ОАО «МАЗ» существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

В качестве материальных стимулов в ОАО «МАЗ» можно выделить доплату за выслугу лет, помощь на санаторно-курортное лечение. Выплата вознаграждения за выслугу лет производится работникам ежемесячно в следующих размерах согласно таблице 2.3.

Таблица 2.3. Выплата вознаграждения за выслугу лет

Материальная помощь на санаторно-курортное лечение оказывается в следующих размерах в зависимости от стажа работы на предприятии. Размер материальной помощи указан в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Помощь на санаторно-курортное лечение

Также в ОАО «МАЗ» материальная помощь выплачивается сотрудникам как единовременное денежное пособие размером до месячного должностного оклада в следующих случаях (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Случаи выплаты единовременных денежных пособий

В качестве причин полного или частичного депремирования выступают:

- невыполнение плановых заданий или конкретных показателей;

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка ОАО «МАЗ»;

- наличие дисциплинарных взысканий;

- обоснованные жалобы покупателей на ненадлежащее качество обслуживания;

- неудовлетворительное содержание служебного помещения / рабочего места;

- продолжительное отсутствие на работе.

Также согласно трудовому контракту предусмотрены следующие взыскания: материальное вознаграждение исполнителя может быть уменьшено (в размере до одного месячного оклада) в случае причинения предприятию ущерба по следующим основаниям:

- неправильная постановка учета и хранения материальных и денежных ценностей;

- непринятие необходимых мер к предотвращению простоев, хищения, уничтожения и порчи материальных и денежных ценностей.

В ОАО «МАЗ» в управлении персоналом применяются также социально-психологические методы управления.

Рассмотрим основные социально-психологические методы, которые применяются на предприятии ОАО «МАЗ» (рисунок 2.5):

Рисунок 2.5. Социально-психологические методы, которые применяются на предприятии ОАО «МАЗ»

Рассмотрим вышеуказанные методы более подробно.

1. Участие работников в управлении ОАО «МАЗ». При решении определенных задач руководители подразделений предоставляют возможность высказать свое мнение сотрудникам подразделений

2. Установление социальных норм и социальное стимулирование развития коллектива. В организации выработался свой Кодекс поведения на рабочем месте, при общении друг с другом и клиентами. Язык общения в коллективе предельно прост: сотрудники должны быть очень вежливы в отношениях друг с другом, не должны допускать бестактности, хамства, и не использовать жаргон.