4.2. Развитие новых программ кредитования МСБ. В настоящее время, кредитование компаний МСБ становится приоритетным практически для всех казахстанских Банков, активно развиваются как собственные, так и совместные с МФО программы кредитования данной категории клиентов. АО «Банк ЦентрКредит» также ставит перед собой цель значительно увеличить свою долю на дынном рынке. Для привлечения клиентов малого и среднего бизнеса Банк будет активно развивать собственные программы, а также совместные с ЕБРР и другими МФО программы по кредитованию МСБ.
5. Повышение перекрестных продаж
Развитие перекрестных продаж также является важной задачей для АО «Банка ЦентрКредит». До настоящего момента развитие Банка шло в основном экстенсивным путем. С целью привлечения клиентов, активно расширялась филиальная сеть Банка, увеличивались расходы на рекламу. За три года Банк планировал развиваться интенсивным путем, т.е. за счет продажи дополнительных продуктов уже существующим клиентам. Основными выгодами развития системы перекрестных продаж являлось то что, во-первых, снижались издержки на привлечение клиентов и, во-вторых, повышалась лояльность существующих клиентов Банку. В целях реализации данного направления развития Банка, планировалось осуществление следующих основных задач:
5.1. Анализ и планирование показателя перекрестных продаж по всем линиям Бизнеса. Главным показателям уровня развития системы перекрестных продаж в Банке являлся коэффициент перекрестных продаж (cross-selling ratio), который отражал среднее количество продуктов проданных одному клиенту. Для планомерного развития данного направления, Банк планировал, на постоянной основе, осуществлять анализ, планирование и мониторинг данного показателя по всем линиям бизнеса.
5.2. Внедрение CRM-системы. В дальнейшем уровень эффективности системы перекрестных продаж Банка во многом зависел от развития современных IT-систем в Банке. Поэтому, в течение трех лет, Банк осуществлял внедрение современной западной CRM-системы. Это мера позволила Банку оперативно работать с клиентской информацией, определять целевые сегменты и выставлять более четкие планы продаж для своих филиалов. Для реализации данной цели Банк создал концептуальные основы для внедрения CRM-системы. В частности в Банке планировалась реализация четкой сегментации клиентской базы, разработка комплекса маркетинга, а также совершенствование работы сотрудников продающих департаментов с имеющимися в Банке базами информации о клиентах.
5.3. Развитие карточного бизнеса и экспресс - кредитования населения. Банк, в планируемый период, активно развивал карточный бизнес и экспресс кредитование населения, что позволило значительно повысить объемы перекрестных продаж Банка. В рамках развития карточного бизнеса планировалось увеличить продажи платежных карточек и зарплатных проектов существующим клиентам крупного бизнеса, а также осуществлять розничное кредитование населения через карточки. Целевыми клиентами, как для карточного, так и для экспресс - кредитования являлись, в первую очередь, держатели депозитов Банка ЦентрКредит, а также сотрудники компаний-клиентов Банка, обслуживающихся по зарплатным проектам.
6. Повышение уровня удовлетворенности клиентов
В настоящее время все группы клиентов банковского рынка становятся все более требовательными к качеству банковского обслуживания. Согласно последним омнибусным исследованиям, АО «Банк ЦентрКредит» на сегодняшний день занимает пятое место среди первых десяти Банков Казахстана по качеству обслуживания населения. Это, в свою очередь, вызывало необходимость принятия мер, направленных на улучшение позиций Банка. На 2007-2009 годы, Банк ставил перед собой целью стать одним из лидеров по качеству обслуживания целевых групп клиентов. Для достижения этой цели Банк действовал в следующих основных направлениях:
6.1. Мониторинг и анализ показателей уровня удовлетворенности клиентов. Для реализации задачи повышения качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов, Банк регулярно, на полугодовой основе, замерял эффективность своей деятельности в этом направлении. Мониторинг и анализ уровня удовлетворенности осуществлял Сектор качества, входящий в Департамент розничного бизнеса. Главной задачей этого подразделения являлась обеспечение «обратной связи» между клиентами и Банком, заключающейся в выработке рекомендации и проведению мероприятий по дальнейшему повышению качества обслуживания.
6.2. Качественное развитие существующих каналов продаж. В настоящее время не все Филиалы и Центры розничного кредитования (ЦРК) Банка отвечают внутренним стандартам, что в свою очередь негативно влияет на качество обслуживания и репутацию Банка. В связи с этим, в 2007-2009 гг. Банк продолжал активную работу в этом направлении. В частности, была поставлена задача приведения всех Филиалов и ЦРК Банка к единому корпоративному стилю.
6.3. Индивидуальный подход к обслуживанию клиентов. Одним из основных путей повышения качества обслуживания клиентов стал всемерный отход от стандартизированного подхода к обслуживанию широкого круга клиентов. Банк, как и в прошлые годы, разрабатывал и предоставлял клиентам максимально персонифицированные пакеты услуг на основе изучения их текущего потребительского поведения. Применение такого подхода расширялось как в отношении корпоративных клиентов, так и в отношении клиентов из среднего и малого бизнеса Банка.
6.4. Расширение ассортимента предоставляемых услуг. В целях повышения уровня удовлетворенности клиентов ассортиментная политика Банка постоянно приводилась в соответствие со структурой потребностей целевых групп клиентов. При этом постоянно совершенствовалась система комплексного финансового обслуживания клиентов, включая предоставление небанковских услуг дочерними компаниями Банка.
7. Совершенствование основных бизнес-процессов
Уровень удовлетворенности клиентов в Банке напрямую зависит от уровня оптимизации тех внутрибанковских бизнес-процессов, с которыми напрямую соприкасаются клиенты. Поэтому, особое внимание уделялось отладке бизнес-процессов по линиям кредитования МСБ и частных лиц. В частности Банк реализовал следующие мероприятия:
7.1. Внедрение процессного управления. В 2009 году Банк создал подразделение, отвечающее за данное направление развития. Основной задачей, стоящей перед новым подразделением, была разработка и внедрение таких процедур и правил, которые в дальнейшем позволили сократить сроки рассмотрения заявок по кредитам до оптимального, как для клиента, так и для Банка, уровня.
7.2. Внедрение стандартов качества. Так как, главной целью Банка на 2007-2009 гг. являлось повышение его стоимости на международных рынках капитала, немаловажной задачей для Банка стала подтверждение развитости своих внутренних бизнес-процессов перед потенциальными инвесторами, посредством внедрения и сертификации международных стандартов качества. Так как, в ближайшие годы работа Банка была ориентирована на оптимизацию основных бизнес-процессов, таких как кредитование, перед Банком была поставлена задача к концу 2009 года внедрить международный стандарт ISO: 9000, что и произошло.
8. Автоматизация основных бизнес-процессов
Также как и вопрос оптимизации основных бизнес-процессов, вопрос их автоматизации являлся важным для Банка ЦентрКредит с точки зрения подтверждения высокого качества его работы. Однако, полная автоматизация бизнес-процессов еще важна и тем, что она позволяет максимально облегчить работу сотрудников продающих департаментов и ускорить сами процессы рассмотрения заявок клиентов. В 2007-2009 гг. Банк значительно повысил уровень автоматизации процессов кредитования, а также процесс внутреннего документооборота. В этих целях Банк реализовал следующие основные мероприятия:
8.1. Описание существующих бизнес-процессов. В 2009 году Банк начал работу по описанию основных бизнес-процессов, с целью их дальнейшей автоматизации. Реализация данной задачи была возложена на новое подразделение, которое занималось внедрением процессного управления, а также на продающие подразделения и Департамент кредитных рисков, которые ответственны за процессы кредитования МСБ и физ. лиц.
8.2. Внедрение современных IT-систем. В 2007-2009 гг. Банк планировал поэтапно осуществлять внедрение современных IT-систем, направленное, как на повышение оперативности обслуживания клиентов, так и на автоматизацию внутреннего документооборота. В частности, речь идет о внедрении скоринговых систем для оценки клиентов МСБ и частных лиц, а также о внедрении современной автоматизированной банковской информационной системы (АБИС). Причем последняя задача уже начала реализовываться, во второй половине 2007 года начато внедрение западной АБИС «Temenos» - T24.
9. Поддержание высокого качества активов
Так как на 2007-2009 гг. Банк ставил амбициозные цели в отношении роста активов (среднегодовые темпы роста активов должны составить 50%), приоритетным направлениями его деятельности становилось поддержание высокого качества его активов, совершенствование системы управления валютными рисками, а также активами и пассивами. Среди основных задач, которые Банк реализовал в этом направлении, можно выделить следующие:
9.1. Поддержание приемлемой доли стандартных займов. Согласно планам руководства Банк в 2007-2009 гг., доля стандартных займов в общем объеме выданных кредитов не должна была опускаться ниже 65%.
9.2. Финансовые риски. Банк ставил перед собой задачу приведения системы управления финансовыми рисками к лучшим международным практикам. Были разработаны методики количественной оценки рисков в качестве основы для перехода Банка на новые стандарты Базельского комитета по банковскому надзору, принятия просчитанных управленческих решений по развитию бизнеса и мотивации с учетом соотношения риска и доходности, риска и собственного капитала (показатели VaR, RAROC). Планируемое внедрение единой интегрированной информационно-аналитической системы управления Банком позволит автоматизировать эти процессы. Показатели подверженности Банка риску ликвидности и рыночным рискам, а также адекватность капитала и резервов поддерживались на уровне, отвечающем требованиям надзорных органов, международных рейтинговых агентств и международных финансовых организаций.
10. Повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников Банка
Поддержание высокого уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников входило в число наиболее приоритетных задач Банка в 2007-2009 гг., без решения которых стратегические цели Банка могли остаться недостижимыми. В целях решениях этих задач, Банк разработал стратегическую программу развития человеческими ресурсами. Согласно данной программе Банк, в течение следующих 5 лет, уделяет внимание следующим основным направлениям развития человеческих ресурсов:
10.1. Кадровый аудит. Основными целями данного направления развития человеческих ресурсов являлись оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также путей и методов их достижения. Для достижения этих целей Банк намерен ежегодно проводить кадровый аудит собственными силами.
10.2. Отбор, расстановка и продвижение кадров. Главными целями этого направления развития персонала являлись совершенствование текущей политики подбора персонала и формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов карьерного роста. Для реализации этих целей Банк, в течение трех лет, активно развивал политику подбора персонала, проводил корпоративные программы по тренингу менеджеров Банка, делать анализ профессиональных навыков сотрудников всех категорий, которые могли им потребоваться в будущем.
10.3. Оценка персонала. В планируемый период Банк внедрил эффективную систему оценки своего персонала. Главная цель данного направления работы Банка являлась повышение эффективности управления кадрами на всех уровнях организационной иерархии. В частности система оценки позволила эффективно решать вопросы подбора, резервирования, обучения и мотивации сотрудников Банка.
10.4. Система вознаграждения. В целях дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала Банка, в течение трех лет, планировалось внедрение новой системы оплаты труда (грэйдинговой системы), системы поощрения за обеспечение роста прибыли, системы бонусного вознаграждения.
10.5. Корпоративная культура. В 2007-2009 гг. Банк уделял первостепенное внимание вопросам корпоративной культуры. Банк развил корпоративную культуру, притягательную для сотрудников, клиентов и инвесторов Банка. Достижение этой цели предполагало реализацию ряда шагов, таких как, внедрение кодекса корпоративного управления, развитие связи с общественностью посредством выпуска корпоративного журнала Банка для его клиентов.
Банк "ЦентрКредит" по итогам первого полугодия 2009 года занял 27-е место по объему активов среди банков СНГ и 5-е место среди коммерческих банков Казахстана в рейтинге "Интерфакс-1000": Банки СНГ", подготовленном "Интерфакс-ЦЭА" [16].
2.2 Оценка уровня доходов и расходов Банка
В качестве основных способов оценки доходов и расходов коммерческого банка выделяются структурный анализ, анализ динамики доходов и расходов, включая отдельные их виды, расчет финансовых коэффициентов, характеризующих относительный уровень доходов и расходов.